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利润最大化不再是经营原则  

2009-06-29 11:07:54|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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企业的目的是“创造顾客”

文:彼得*德鲁克

如果我们想知道企业是什么,我们必须首先了解企业的目的,而企业的目的必然存在于企业之外。事实上,由于企业是社会的一个器官,因此企业的目的必然存在于社会之中。关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义,那就是“创造顾客”。

 

市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造,而是由企业家所创造。顾客也许在得到企业家提供的产品之前,就已经察觉到自己的需求。就像大饥荒中对食物的渴求一样,未被满足的需求或许会贯穿顾客的一生,存在于他清醒的每一时刻。但是,在企业家采取行动把这种不满足变成有效需求之后,顾客才真的存在,市场也才真的诞生,之前的需求都只是理论上的需求。又或者,顾客可能根本没有察觉到自己的需求。还有一种可能,在企业家采取行动,通过广告、推销或发明新东西来创造需求之前,需求根本不存在。总之,在每一种情况下都是企业的行动创造了顾客。

 

顾客决定了企业是什么。只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时,经济资源才能转变为财富,产品才能转变为商品。企业认为自己的产品是什么,并不重要,对于企业的前途和成功尤其不那么重要。而顾客认为他购买的是什么,他心中的 “价值”何在,却具有决定性影响。顾客的看法决定了这家企业是什么样的企业,它生产的产品是什么,以及它会不会成功。

 

顾客是企业的基石,是企业存活的命脉,只有顾客才能创造就业。社会将能创造财富的资源托付给企业,也正是为了供给顾客所需。

 

 

经营之道

彼得?德鲁克(Peter F. Drucker

大公司管理者,越来越多地要面对一个重要挑战——“做什么”。因为,组织赖以建立和经营的设想已经与现实情况不再吻合。而正是这些设想塑造着组织的一切行为,支配着组织做什么和不做什么,界定着组织认为有意义并为之奋斗的结果。这些设想涉及到市场,涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识,涉及到技术及其动态,涉及到公司的优势和劣势。这些设想涉及到公司何以赚钱。它们就是我所说的“经营之道”(theory of the business)。

 

每个组织,不管是否从事商业经营,必得有一个经营原理。经营原理分为3个部分。首先是关于组织所处环境的设想,包括社会及社会结构、市场、客户以及技术;其次是关于组织特定使命的设想;第三是关于完成组织的使命所必需的核心竞争力的设想。

 

关于环境的设想决定了一个组织的赚钱方式。关于使命的设想决定了组织希望为之奋斗的有意义的结果。关于核心竞争力的设想,决定了组织为了保持领导地位而必须精擅的本领。

 

一套行之有效的经营原理应该符合4个要求:1.关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实2.关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合3.经营原理必须为组织中的所有成员所理解4.经营原理必须得到不断的检验

 

长期存续的经营原理几乎不存在。当一套经营原理初显衰象时,我们就应开始重新询问:关于环境、关于使命、关于核心竞争力,什么样的设想最能客观准确地反映当前的现实?

 

我们需要采取预防措施,必须在组织中建立一个监督和检验自身经营原理的机制;我们需要尽早做出诊断;我们还需要对陷于僵滞的原理进行再思考,并采取有效的行动来改变政策和做法,只有如此,方能使组织行为符合所处环境的新现实、符合组织使命的新含义,并符合有待培养和获得的新核心竞争力。

 

预防措施只有两种。第一种措施是丢弃,即有系统有意识地将原有设想丢弃。第二种是研究业务之外的动向,尤其是研究非客户群体(noncustomers)。

 

要尽早诊断问题,管理人员必须留心一些征兆。组织达到预定目标之时,往往也是其经营之道过时之日。快速增长是组织经营之道濒临险情的一个确凿的征兆,还有两个更为明显的征兆。其一是意外的成功——不管是自己的还是竞争对手的;其二是意外的失败,同样,也不管是自己的还是竞争对手的。

 

创建、保持和恢复一套经营原理,需要的不是天才,是勤奋;不是聪明,是意识。圣贤一样的CEO相信,一旦达到目标或出现快速增长,就必须对经营的原理进行认真的再思考。他们并不把意料之外的失败只是当成一次意外,也不把这种失败只是当成某位下属不能胜任工作的结果,而是把它视为“系统失灵”的先兆。同时,他们从不为意料之外的成功骄傲,而是把它视为对自己原有设想的挑战。

 

    他们还相信,经营原理的老化确实是一种威胁到生命的病变。他们了解并相信外科医生那颠扑不破的原则,这也是关于有效决策的最古老的训诫:病变不会因牵延时日而自愈,惟有明决快断,方能防患于未然。

 

 

利润最大化不再是经营原则

彼得?德鲁克

我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。当问到企业是什么时,普通商人的答案通常是:“一个创造利润的组织。”经济学家的答案也如出一辙。但是,这个答案不仅是错误的,而且是答非所问。

 

同样,今天有关企业经营行为的经济理论——“利润最大化”理论,其实只是换个更复杂的说法来说明“低价买进,高价卖出”的传统模式罢了。这一理论或许可以充分解释西尔斯公司的创始人理查德?西尔斯的经营方式,但我之所以说它完全错误,是因为该理论不足以解释西尔斯公司或其他企业的运营方式,也无法说明管理层应当如何经营企业。

 

请看一位经济学家对利润最大化理论的阐述:经济理论的基本假设是每一家企业的基本目标都是追求最大利润。但是近年来理论家谈到“利润最大化”时,普遍从长期的角度来看其含义。实际上,这个概念已经变得十分笼统而模糊,几乎涵盖了人们所追求的大部分的人生目标。这一趋势反映了理论家对企业的新认识:很多企业,尤其是大型企业,不再根据边际成本和收入来计算利润,利润最大化不再是其经营原则。

 

当然,这并不表示利润和赢利能力不重要,但赢利不是企业和企业活动的目的,而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策,而是检验企业效能的指标。即使担任公司董事的是天使,对赚钱毫无兴趣,他们还是必须关心企业的赢利能力。同样,苏联官员在管理国营企业时,也不能忽视获利问题。因此,企业的问题不在于如何获得最大利润,而在于如何获得充分的利润,以对冲经济活动中的风险,从而避免亏损。

 

大家往往误以为所谓的“利润动机”(profit motive)能够说明商人的行为,或指引其进行商业活动。事实上,利润动机以及衍生而来的“利润最大化”理论,与企业的功能、企业的目的,以及企业的管理工作都毫无关系。更糟的是,这个观念还带来危害。我们的社会之所以会误解利润的本质,对于利润怀有根深蒂固的敌意,视之为工业社会最危险的疾病,主要原因也正是在此。这个观念也要为美国和西欧最严重的公共政策错误负很大责任——由于政府对企业的本质、功能和目的缺乏了解,从而导致错误决策。

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