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自废武功的四大陷阱  

2009-08-08 11:57:28|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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自废武功的四大陷阱

/姜汝祥

  企业在经营过程中会遇到无数的陷阱,稍有不慎便可能自废武功,前功尽弃。所以,不要迷信你跑得快,如果你的方向是错误的话,那么小心,你正离你的目标越来越远。

 

陷阱一:迅速做大做强

  没有什么比迅速做大做强更吸引企业家的了,特别是有盛大、百度、蒙牛这类奇迹存在的时候,特别是企业所处的宏观行业环境,是在一种想不高速增长都难的时候。我们的总裁们似乎已经习惯了不在三五年成为亿万富翁,不成为几十亿的大公司就是失败的现象。

 

  戴尔是世界上增长最快的公司之一,但其总裁迈克尔·戴尔在自传中,却表述了一个高速发展公司的CEO如何面对危机:到1992年底,我们成长得太迅猛,收入超过20亿美金,但公司的基础架构仍然是一家5亿美金的公司,几年前架设的每一种系统都不合用,大多数公司的发展和成熟都比我们慢许多,但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序,我们这时候必须回头认识。

 

  当我们的企业在渴望迅速做大做强的时候,问问自己,你凭借什么做大做强?没有遵循时代发展趋势,遵循规律的做大做强,无异于自废武功。

 

陷阱二:万能的民主管理

  经历了计划经济体制下的权力腐败之后,正在建立市场体制的我们,异常反感权力集中。所以我们可以看到很多企业家都在热心于民主管理——提倡员工对企业不合理现象大鸣大放,提倡管理人员与员工打成一片,提倡企业解决问题的时候百家争鸣。

 

  民主当然是好事,但是迷信于民主的后果却往往导致致命的混乱和效率低下。这也不是说企业就需要强权,关键是我们要明白,企业需要什么样的强权 ——如果我们的强权源于客户价值、员工成长、公平交换这些基础之上,这样的强权当然神圣而不可侵犯,这比混乱的民主管理要好得多。民主与强权的平衡,方能 达到最优的管理效率。

 

陷阱三:以人为本

  在中国的公司中,万科是最讲“人本主义”的公司之一,这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出:一个员工下班后,偷开公司的车与女朋友外出, 结果出了事故,女孩死了。按理,这与公司有多大关系?即使有,公司的责任也很微小。但王石处理这件事情的时候,觉得很内疚,决定每月从自己工资中拿出一部 分,资助这位女孩的父母,直到二老去世。

 

  有这样的总裁,不可谓不人性化,不“以人为本”。但这种处理方式据说受到万科管理层的批评,因为这违反了万科提倡的职业化原则:总裁行为不仅代 表着自己,也代表着公司,在一个与万科有关的事件中,总裁的“以人为本”,要遵循公司的商业伦理而不是一般社会伦理。因为公司就是公司,公司不是社会福利 慈善机构。

 

  我们知道,今天的万科是中国职业化的一个榜样,万科的职业化水平甚至不低于很多在中国的跨国公司。万科为什么如此强大?王石又是如何打造万科 的?显然是“以本为人”,而不是“以人为本”:万科强大,并不是由于王石的“人文心肠”,而是王石在万科强调的阳光透明体制,强调的社会公平回报,强调的 企业公平责任,而这一切,才是万科强大之本,以这样的“本”,来要求万科的人,这才有了万科最核心的价值观之一“尊重人”。

 

  所以,我觉得只有政府与社会才有资格谈“以人为本”,因为那是政府与社会的责任,而企业谈实实在在的“以本为人”比较好。在遵循市场经济原则与法制规则之下,做公司,还有什么比不赚钱更能够伤害社会的?没有了这个本,企业的员工又能从企业获得什么?

 

陷阱四:打垮竞争对手

  我看到许多中国快餐公司一成立,就把麦当劳当成竞争对手,提出的未来战略目标就是打垮麦当劳。同样,我也看到很多本土企业,做大做强的依据,就是强大“民族品牌”(实际上就是要让自己称王称霸),打倒某某洋品牌。

 

  看到这些豪言壮语,我觉得很奇怪,本来做企业就是为客户提供价值,通过提供价值获得回报,你打垮对手干嘛?难道你打垮对手,客户就一定购买你的产品?你就一定能够持久?

 

  我觉得,把竞争对手作为战略的起点,是战略理论与实践中最大的一个错误。全球商业应用软件的领导者SAP的副主席哈索·普拉特纳说过一句话,非 常值得企业家们珍藏:“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是,即使我们并未推销我们的产品,仍会有许多买主找上门来。”

 

  SAP公司的强大就证明了这一点,这家由几个年轻技术人员创立的公司,能够成为全球商业应用软件的领导者,并不是他们打败了IBM或微软,而是时势造就了他们:企业需要信息化沟通与控制来减少管理成本,而SAP公司是满足这种需求最快最好的公司。

 

  这就是战略的出发点。决定企业是长盛不衰还是昙花一现,并不是竞争对手,而是市场规律和客户价值。

 

  懂得了这一点,经营企业就会完全不一样。有时候,我们不仅不打击对手,甚至还要有意帮助对手,扶持对手,甚至与对手合作。道理很简单,如果这样做能够为客户提供最大价值,并且公司也获益的话,为什么不?

 

当然,市场规律本身就包含了竞争,但竞争并不是市场规律本身,为客户创造价值才是竞争的唯一起点与归宿。正是在这种意义上,当我们说要打垮竞争 对手或与对手合作,我们的出发点与归宿都是客户价值。如果真的要打垮对手的话,也必须是:我代表客户价值,打垮你!就像我们在战争时期对敌人说的那样:以 人民的名义,枪毙你。

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