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人脉决定命运/比文化冲突更严峻  

2009-09-11 14:35:35|  分类: 国学百家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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关于人脉的四个成功故事

作者:佚名  

故事一:乔治.波特(GeorgeBoldt)——希尔顿饭店首任总经理

这是发生在美国的一个真实故事:一个风雨交加的夜晚,一对老夫妇走进一间旅馆的大厅,想要住宿一晚。

无奈饭店的夜班服务生说:“十分抱歉,今天的房间已经被早上来开会的团体订满了。若是在平常,我会送二位到没有空房的情况下,用来支持的旅馆,可是我无法想象你们要再一次的置身于风雨中,你们何不待在我的房间呢?它虽然不是豪华的套房,但是还是蛮干净的,因为我必需值班,我可以待在办公室休息。”

这位年轻人很诚恳的提出这个建议。

老夫妇大方的接受了他的建议,并对造成服务生的不便致歉。

隔天雨过天晴,老先生要前去结帐时,柜台仍是昨晚的这位服务生,这位服务生依然亲切的表示:“昨天您住的房间并不是饭店的客房,所以我们不会收您的钱,也希望您与夫人昨晚睡得安稳!”

老先生点头称赞:“你是每个旅馆老板梦寐以求的员工,或许改天我可以帮你盖栋旅馆。”

几年后,他收到一位先生寄来的挂号信,信中说了那个风雨夜晚所发生的事,另外还附一张邀请函和一张纽约的来回机票,邀请他到纽约一游。

在抵达曼哈顿几天后,服务生在第5街及34街的路口遇到了这位当年的旅客,这个路口正矗立着一栋华丽的新大楼,老先生说:“这是我为你盖的旅馆,希望你来为我经营,记得吗?”

这位服务生惊奇莫名,说话突然变得结结巴巴:“你是不是有什么条件?你为什么选择我呢?你到底是谁?”

“我叫做威廉·阿斯特(WilliamWaldorfAstor),我没有任何条件,我说过,你正是我梦寐以求的员工。”

这旅馆就是纽约最知名的Waldorf华尔道夫饭店,这家饭店在1931年启用,是纽约极致尊荣的地位象征,也是各国的高层政要造访纽约下榻的首选。

当时接下这份工作的服务生就是乔治·波特(GeorgeBoldt),一位奠定华尔道夫世纪地位的推手。

解读:是什么样的态度让这位服务生改变了他生涯的命运?毋庸置疑的是他遇到了“贵人”,可是如果当天晚上是另外一位服务生当班,会有一样的结果吗?

经营人脉的‘脉客’们苦心经营的无非是能在关键时候帮助我们的‘贵人’,其实,‘贵人’无处不在,人间充满着许许多多的因缘,每一个因缘都可能将自己推向另一个高峰,不要轻忽任何一个人,也不要疏忽任何一个可以助人的机会,学习对每一个人都热情以待,学习把每一件事都做到完善,学习对每一个机会都充满感激,我相信,我们就是自己最重要的贵人。

 

故事二:乔.吉拉德

曾经有位培训师讲过这样一个故事说,他曾有幸参加乔.吉拉德关于人脉的演讲,演讲前,他不断的收到乔.吉拉德助理发过来的名片,在场的两三千人几乎都是如此,都有好几张,没想到,等演讲开始后,乔.吉拉德的动作却是把他的西装打开来,至少撒出了三千张名片在现场一撒出这个名片。

全场更是疯狂。他说,各位,这就是我成为世界第一名推销员的秘诀,演讲结束!

解读:建立人脉资源需要最重要的东西就是——主动出击!

 

故事三:胡雪岩

高阳描述“红顶商人”胡雪岩时,就曾经这样写:“其实胡雪岩的手腕也很简单,胡雪岩会说话,更会听话,不管那人是如何言语无味,他能一本正经,两眼注视,彷佛听得极感兴味似的。同时,他也真的是在听,紧要关头补充一、两语,引伸一、两义,使得滔滔不绝者,有莫逆于心之快,自然觉得投机而成至交”。

解读:倾听是人与人之间沟通的主要武器。只有先成为一个成功的倾听者才会有机会结交更多的人脉。

 

故事四:卡内基 

美国“钢铁大王”卡内基,在一九二一年付出一百万美元的超高年薪(聘请一位执行长夏布(Schwab)。许多记者访问卡内基时问:“为什么是他?”卡内基说:“因为他最会赞美别人,这也是他最值钱的本事。”甚至,卡内基为自己写的墓志铭是这样的:这里躺着一个人,他懂得如何让比他聪明的人更开心。

 

解读:沟通是建立人脉的最佳途径,除了倾听,还需要适时的赞美别人。

 

 

文化冲突更严峻的

文| 梁志坚

制度是企业文化最重要的组成部分,当中国企业不断抱怨文化冲突的时候,是不是更应该在自身的制度建设上做更多的功课,把人才这一生产力中最活跃的因素从传统体制的桎梏中解脱出来?

 

在跨国公司蜂拥中国,中国企业纷纷走出去的全球一体化的今天,中外人力资源之间的交流越来越频繁。如何应对人才的国际化流动趋势,在国际人才激烈的抢夺中吸引和集聚高层次人才,是全球范围内的热门话题。在跨国公司强调本土化的同时,走进国际市场的中国企业也开始积极吸纳海外人才。但随着一系列问题的出现,文化冲突的讨论也日趋激烈。

 

    中国的企业喜欢讲文化,而意想不到的是,在对美国企业的调查中,文化冲突问题也被列为最重要的问题之一。的确,不同的企业文化、价值观及思维方式决定着个体的行为方式。中国人讲求变通,而西方人更注重规则,在中国的社会环境下,往往一些事情只要变个说法就能实行,但西方人却往往固执己见,耽误了很多时间。

 

    一家企业的认识也从另一方面说明这一现象:一些中国公司对海外团队干预较多,让独立性很强的西方职业经理人大为光火。这种文化冲突很多是来自制度上的原因。国有企业用人制度仍然不够灵活,很难解雇员工,吸引人才也较难。合资企业好一些,但也不如民企外企。对于吸引人才来讲,亟需建立长期激励机制,尤其是股权多元化问题,国企要在这一方面加紧。但一些跨国公司在人才引进和使用上却显得自信得多。进入中国市场的杜邦中国集团几乎所有的管理、研发人员都来自中国本土,有100多年历史的杜邦拥有完善的管理体制,有37000多种产品,无论是管理人员还是技术人员都有充分的发挥余地。”

 

    文化整合能力是国际化经理人的核心能力,但国际化的制度才是根本保障。人才往哪里流,说明哪里发展就有活力,哪里就有良好的体制机制。素有“兼并之王”之称的思科公司,曾经一年收购了320多家公司,流失的员工不足7%。各种文化的冲突显然也是不可避免的,思科缘何成功?

 

    一个重要的理由就是思科的管理制度赢得各方的认同。制度是企业文化最重要的组成部分,当中国企业不断抱怨文化冲突的时候,是不是更应该在自身的制度建设上做更多的功课,把人才这一生产力中最活跃的因素从传统体制的桎梏中解脱出来?

 

“中国管理模式” - 凤归来 - 新思路!新起点!管理定江山!

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