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曹操溃败与危机管理  

2009-09-20 12:28:37|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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赤壁大战曹操溃败与危机管理

作者:王新业

赤壁之战,曹操之所以溃不成军,说明了一个指挥官,在危难关头,依旧刚愎自用、缺乏冷静思考和应变能力,后果是相当严重的。如此对一个企业来讲,无疑也是个最坏的结果。

古今中外,许多人都在研究战争手法与企业管理的联系和规律,特别是自德鲁克“发明”现代管理学以来,研究这种规律的人更是络绎不绝。而将二者的研究成果融为一体,互为联系,也会成就诸多永载史册的标志性人物,比如迈克尔·波特,就是将军事战略的思想引入了企业管理领域,才成就了他今天的身份地位。

相对来说,信奉“修身齐家治国平天下”的中国人,更为相信事物之间的普遍联系,自身修养的锻炼如同治国韬略,没有高低贵贱区分,有的只是道理相通、命运相惜。而在中华文明五千年的历史长河中,大小战争不计其数,这个信念始终未曾改变,并且从很多战争中衍生来的管理哲学,即便被当事人使用的“面目全非”,但也未尝没有可借鉴之处,比如大败在赤壁之战中的曹操。

 

枭雄到狗熊的“量子”危机

西汉末年,中央皇族失去了对地方辖区的绝对权力,各地占山割据的局面几近无法控制。此时,曹操也趁势而起,以代帝征讨之名,挟天子以令诸侯,形成了自己的势力。膨胀的野心,有时一如今天的资本市场中套现的高手们,永不满足,永无止境。为了实现一统江山的霸业,强化自身的实力,曹操先是收拾了一些零碎自治小国,打跑了“游击”骚扰的蛮夷势力,而后集中精力远征立足未稳的刘备和尚未强盛的孙权。而在和这些对手的交锋中,曹操也逐步意识到,只有孙、刘才是他梦想的最大竞争者。如何铲除心腹大患,随时都在曹操的脑海中回荡。

建安十三年七月(公元2087月),曹操拥兵十多万南征荆州(今湖北、湖南),欲一统南北。时孙权已自江东统军攻克夏口(今武汉境),打开了西入荆州的门户,正相机吞并荆、益州,再向北发展;而依附荆州牧刘表的刘备,“三顾茅庐”得诸葛亮为谋士,以其隆中对策,制定先占荆、益,联合孙权,进图中原的策略,并在樊城大练水陆军。特别是,孙权不顾主降派张昭等反对,命周瑜为大都督,程普为副都督,鲁肃为赞军校尉,率3万精锐水兵,与刘备合军共约5万,溯江水而上,进驻夏口。

此时,曹操在取江陵后,又以刘表大将文聘为江夏太守,仍统本部兵,镇守汉川(今江汉平原)。益州牧刘璋也遣兵给曹操补军,开始向朝廷交纳贡赋。曹操更加骄傲轻敌,不听谋臣贾诩暂缓东下的劝告,送信恐吓孙权,声称要决战吴地。冬,亲统军顺长江水陆并进。

孙刘联军在夏口部署后,溯江迎击曹军,遇于赤壁。曹军多北方士兵,不善阴雨天气,其步骑面对大江,威势便失了大半。此外,曹操新改编及荆州新附水兵,战斗力差,又逢疾疫流行,以致初战失利,慌忙退向北岸,屯兵乌林(今湖北洪湖境),与联军隔江对峙。

对此情景,曹操下令将战船相连,减弱了风浪颠簸,利于北方籍兵士上船,欲加紧演练,待机攻战。周瑜鉴于敌众己寡,久持不利,决意寻机速战。此外,周瑜部将黄盖针对曹军“连环船”的弱点,建议火攻,得到赞许。黄盖立即遣人送伪降书给曹操,随后带船数十艘出发,前面10艘满载浸油的干柴草,以布遮掩,插上与曹操约定的旗号,并系轻快小艇于船后,顺东南风驶向乌林。接近对岸时,戒备松懈的曹军皆争相观看黄盖来降。此时,黄盖下令点燃柴草,各自换乘小艇退走。火船乘风闯入曹军船阵,顿时一片火海,迅速延及岸边营屯。联军乘势攻击,曹军伤亡惨重。曹操深知已不能挽回败局,下令烧余船,引军退走。 后其取捷径往江陵,经华容道(今潜江南)遇泥泞,垫草过骑,才得以脱逃。

 

危机的“多元化”蜕变

赤壁战前曹操的优势是非常大的:第一,曹操“奉天子以令不臣”即“挟天子以令诸侯”,其它诸侯自然在政治正确性上难以争锋;第二,曹操以新胜之军南下,其气自盛;第三,曹操兵力数倍于孙、刘两家。所以在曹操兵败赤壁中,传统的史学家强调其思想轻敌骄傲,认为曹操其人极易激动,易被胜利冲昏头脑,所以没有乘胜把刘备彻底击溃,错过了战机。

可是,既然曹操具有如此多的优势,何以赤壁兵败如山倒?原因是多方面的,但最重要的是曹操在得势又得利的情况下,没有把潜在“危机意识”认识到战略位置上,因此招致了败局。窥一斑而见全身。一场战争如此,一个企业的运作亦如此。这种“多元化”蜕变具体表现是:

 

1、偏执的全面化

现实中,危机管理的目标不仅仅是使公司免遭损失,而是能在危机中发展。很多企业将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾,认为危机管理必然阻碍业务发展,业务发展必定排斥危机管理。从而导致危机管理与业务发展被割裂开来,形成“两张皮”。所以,很多企业的危机管理机构在制定规章制度时,往往不考虑其对业务发展的可能影响,业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张,根本不顾及危机问题。

比如,曹操率大军进攻孙刘联军,为了解决北方士兵不习水战的问题,把战船用锁链连成一体,人马在上面行走如履平地。自以为计划周全,万无一失,如此周密的计划加上具有绝对优势的军事实力,胜券不应该旁落,但智者千虑,必有一失。在对待“连锁船”的问题上,孙刘却使用的是火攻,加之又赶上当日东南风大作。结果,曹军大败是可想而知的。曹操作为指挥官,一招失误,全盘皆输,应该负绝对责任。

其实,对于曹操的这招败笔,孙刘联军的指挥官周瑜已经有很精辟的论述:(1)马超、韩遂尚在关西,为操后患,关西军一直是曹操的威胁;(2)且舍鞍马,仗舟楫,与吴越争衡,本非中国所长;(3)又今盛寒,马无藁草。公烧其馀船引退,士卒饥疫,死者大半;(4)驱中国士众远涉江湖之间,不习水土,必生疾病;(5)新收刘表之众,尚未归心。

可见,想一个企业长久的前行发展,一个准确地战略布局是相当重要的,而掌控这个全局的人,更是不可或缺的。

 

2、危机“道”“术”不统一

危机管理有道亦有术。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感,是企业得到社会尊敬的根基;危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法,是需要通过学习和训练来掌握的。

危机管理之“道”是企业危机之“术”的纲。从根本上讲,危机就其本质而言,是无法预知的。在赤壁大战爆发前,就有部下问及曹操,如果遭遇孙刘的“阻击战”,曹军应如何应对危机时,曹操大体是这样回答:我不认为危机是可以准备的。也就是说,曹操本身的“纲”就出现了问题。

事实上,如何将处理危机根植在主帅的价值体系中,这一点,现实企业管理中非常重要。比如,1982年的强生“泰诺中毒”事件发生之后,当时的强生CEO伯克就很明确,只有公司的文化,最核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机。当危机出现之后,伯克每天都与危机处理小组会面,而每个小组成员都有一份公司的信条在他的案边。强生公司的信条第一款是:“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。”而正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。相比,曹操就是另一番景象,如果曹操在潜意识当中有危机处理意识,未雨绸缪,凭借它强大的军事力量,也不至于溃不成军。

 

3、错位的关联化技巧

有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系,如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而,企业危机管理的有效与否,除了取决于危机管理体系本身,在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一个公司的领导者是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话,可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。

同样,在赤壁之战中,曹操也想团结一切可以团结的力量来获得胜利的果实,比如“团结”刘表,可是刘表胆小如鼠,只能是“降服”,根本谈不上联合;蒋干也是如此,曹操本想“团结”蒋干夜盗书信,达到无间道的效果,怎奈笨拙的蒋干反被周瑜突施“反间计”,落了个空欢喜。也因此,曹操未能实现预期的效果。反观孙刘联军则将“关联化”效应发挥到极致。他们尽管没有强有力的军事实力正面抗击曹军,但是,孙刘两家相互联系,互为补充,有钱的出钱,有力的出力,并凭借周瑜的聪明才智和诸葛亮的神机妙算,双剑合一,珠联璧合,获胜亦如“探囊取物”了。

 

4、集权化弊端

集权化的实质是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时,企业应确保危机管理机构具有高度权威性,并尽可能不受外部因素的干扰,以保持其客观性和公正性。

危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机,从而将危机策略与经营策略统一起来。危机发生的时候,人们需要有人站出来领导,人们需要的是指示和命令。告诉我发生了什么,告诉我应该怎么做。但值得注意的是,为了提高危机管理的效率和水平,不同领域的危机应由不同的部门来负责,即危机的分散管理。危机的分散管理有利于各相关部门集中力量将各类危机控制好。但不同的危机管理部门最终都应直接向高层的首席风险官负责,即实现危机的集中管理。但这种集权处理方式,在曹操这里却演变成了“独裁专政”,一言堂了。

曹操从建安十三年十月之前就取得了江陵,军兵数十万之众,威风八面。他一面命文聘为大将,“使典北兵”,“围剿”边境,一面亲率大军继续南下乌林,见谁灭谁。《三国志·曹仁传》记载:从平荆州,以仁行征南将军,留屯江陵,拒吴将周瑜;《三国志·曹纯传》记载:从征荆州,追刘备於长坂,获其二女辎重,收其散卒。进降江陵;《三国志·徐晃传》记载:从征荆州,别屯樊;《三国志·赵俨传》记载:太祖征荆州,以俨领章陵太守,徙都督护军,护于禁、张辽、张郃、朱灵、李典、路昭、冯楷七军……这些史实都如实记载了曹操兵多将广,“管理有方”。尽管曹操表面“风光无限”,但其内心固有的独裁和猜忌,也使得下属将官谁都不敢建言献策。比如,曹操的主力部队和孙刘联军对垒赤壁时,他希望以荆州水军为主力,利用绝对的兵力优势渡江,但一部分将官认为,荆州水军还远没有达到让主公放心的地步,需要再训练,才可委以大任,但曹操依旧一意孤行,坚持己见,最终葬送了水军的士兵。

 

5、互通化失灵

从某种意义上讲,危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分。而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。如果信息传达渠道不畅通,执行部门很可能会曲解上面的意图,进而作出与危机战略背道而驰的行为。

有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任,并保证相关信息能够传递给适当的工作人员,从而使危机管理的各个环节正常运行。企业内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。因此企业应加强危机管理的信息化建设。以任何理由瞒报、迟报,甚至不报的行为都是致命的。

在曹军和孙刘联军交战的过程中,曹操没有及时准确把握各路军马的作战情况而延误了战机。比如攻打孙刘联军的“连锁船”的先遣部队,在遭遇火烧得时候,指挥部里的曹操根本不知道情况,以至于继续增派弓箭手,前往支援,但当他得知先遣部队遭受重创的消息后,已是另一番景象:士兵仓皇逃窜、船只被烧得破烂不堪、几万只弓箭无偿奉献给对手……“信息传输”的失灵,也是曹军溃败的一大原因。当然,如果当时曹操有手机的话,也许会好很多,但是谁又能保证手机在那时,话费是否交够、电池是否满格、信号是否畅通等,这些都是很难预料的问题。

 

“谋动”解决危机

现代管理学宗师德鲁克说过,每个企业都应该建立自身的使命,以此引导自己的发展。企业经营是一件值得托付终身的事情,没有一个坚定的信仰,很容易功亏一篑。企业的使命在外部——企业能为别人做什么,而不在内部——我能从中获得什么。自然,利润绝不是企业经营的目的所在。而这也正是许多企业经营者事业的理想庸俗的根源。

脱离了“利润最大化”的影响,企业就可以进入真正的经营,谋划自己应该做什么事情,如何做,而不是围绕实现“利润目标”而应该做什么、如何做。这是许多企业最终经营困难的根本原因所在:为了利润,铤而走险,损害了公司的形象;为了利润,竭泽而渔,伤害了企业的长期发展;为了利润,不择手段,损害了企业稳固经营的基础……因为,“利润”只是经营成功的必然结果之一,既不是惟一的结果,也不可以强求,更不可豪夺。如果说是水到渠成的话,那重要的是在“水”上。而非在“渠”上。如果“水”“渠”混淆,结果就会南辕北辙。曹操的失败,就是这样。

   

整个赤壁大战实质上是一场敌对双方斗智斗勇的心理博弈。从曹操军临赤壁,双方心理上的较量就开始了。曹操“百万雄兵”杀至,使得东吴上下,陷入一片混乱。诸葛亮、周瑜和鲁肃等不为所惑,精辟分析局势,穿针引线,促使孙刘联军达成联合抗曹的战略联盟。之后,孙刘联军的计中计环环相扣:周瑜打黄盖的“苦肉计”、曹操误杀两员水军大将的“反间计”、庞统献曹的“连环计”,加上诸葛亮的“草船借箭”和“借东风”等无不渗透着人心揣测和谋略较量。得以使孙刘联军在敌强我弱的形势下,占据了主动,最终打败了老谋深算的曹操,奠定了赤壁鏖战以少胜多的基石。

 

《孙子兵法》云:上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。这是用兵的最高境界,通俗的说就是使用谋略胜敌。无论是战场还是商场,最终较量的始终还是谋略与心计。所以说,要赢得胜利,需要勇气,更需要审时度势,谋定而后动的智慧。 

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