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从制造走向创造  

2009-10-14 11:25:39|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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从制造走向创造

作者:陈春花

我们看看以下的个案:

在美国房地产不是一个能够增长的行业,但是恰恰有个叫做Build Net房地产服务商创造出奇迹。在美国市场一般的建筑商需要盖精装修房子,还带家具电器,利润率为7%,经济不景气时利润不足4%Build Net对行业分析之后得出结论:竞争激烈使购房者不停地进行价格比照;购房者一般居住15年,期间可能坏掉4万样东西,而且平均一辈子换3次房子。对此Build Net找出了自己的策略,这就是关注服务价值:用最好的材料盖最好的房子,以成本价出售,赚取其后15年服务带来的利润,其他竞争对手无法应对。现在Build Net成为房地产服务商,原有10万家竞争对手成为Build Net建筑商;顾客超过千万;供货商超过1万家;专注于服务提供,购房者不计较换电器零部件的价格。Build Net所关注的正是住户的服务价值。

 

如果这样看来,企业能否在市场上成为主导者,最为关键的是找准顾客并为顾客贡献价值。无论是制造型公司还是服务型公司。抑或技术型公司,这些都不重要,重要的是公司所面对的顾客是谁,如果为其创造价值?我们有着极高的愿望希望中国企业能够从制造走向创造,我并不觉得这是一个很困难的问题,制造和创造并没有本质的区别,如果制造能够基于顾客的价值,这样的制造本身就是创造,所以问题的关键不是制造和创造的区别,而是对于顾客价值认识的区别,换句话说:由制造提升到创造,只要能够提升对于顾客价值的认识,就可以实现。

 

那么什么是顾客的价值呢?

“顾客价值”一直以来都是研究的热点,很多人都希望能够得到关于这个概念的清晰解释,我自己也竭力想搞清楚如何描述这个概念,但是后来的实践让我放弃这种努力,我发现,这不是一个概念,而是一种战略思维,是一种准则,这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”的思维方式涵盖着这样的思考:

 

顾客的需要和偏好是什么?

何种方式可以满足这种需要和偏好?

最适合于这种方式的产品和服务是什么?

提供这些产品和服务的投入要素是什么?

使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么?

 

因此一个能够创造的公司应该是基于现代价值链进行思考,一切从顾客开始,为顾客创造价值,由顾客的偏好决定渠道与销售所付出的努力,再由渠道和销售的价值引导产品和服务的产生,之后决定资源的投入,最后获得公司的资产和核心能力,这样的企业我们才会确认是拥有市场能力并持续成长的企业。

 

那么顾客价值认识有应该如何提升呢?

曾经有学者研究对八十家领先市场的公司时,发现这些领先市场的公司的顾客可以分为三种类型:

 

·一些象3M、耐克(Nike译名)等公司的顾客,他们把产品的性能或者是独特性看作是价值的核心。

 

·第二类顾客是诺斯托姆(Nordstrom译名)和空投快递(Airborne Express译名)等公司的顾客。他们多数看重个性化的服务和建议。

 

·第三类是联邦快递和麦当劳的顾客。他们主要的希望是在保证价格与可靠服务的前提下,尽量追求最低价格。

 

我们借助这个研究的分类,可以看出公司提升顾客价值的方向可以是:

·最低总成本

·最优产品

·最优服务

 

这样看来,从制造到创造可以有三个方向选择:

一个方向是用最低的成本提供产品以满足广大消费者的需求,正如沃尔马所做的努力一样:“总是用最低的价格销售”,一个零售百货公司,因为清晰的知道日用易耗产品对于顾客的价值就是最低的价格,因此沃尔马独创出全新的百货业态,以全行业最低的成本使得在一个传统的,微利的行业中脱颖而出并保持强劲的增长。

 

第二个方向是提供最有的产品提升顾客的价值。这里最出色的例子是三星。三星正如我们很多家电企业一样是一个制造型公司,但是三星从1993年开始,由顾客需求出发,展开工业设计、数字技术等等一系列的变革,使得三星电子产品成为具有全球竞争力,更使得三星这个品牌成为全球电子第一品牌,用三星董事长李健熙的话来说,就是三星必须全心关注产品。

 

第三个方向是服务带来增值。服务带来增值一直是人们统一的认识,但是真正把服务与提升价值联系在一起的企业并不多见,很多企业都是把服务做的很好,但是这个很好的服务是为了祢补产品的不足,而不是为产品带来增值。

 

市场的主导地位,从根本上讲是顾客价值来决定的,能够为顾客贡献价值,那么你就是主导者,这也是制造到创造的必由之路。  

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