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2010-01-13 13:13:02|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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拒绝用管理骆驼的方法管理兔子

路长全

  西方跨国企业是骆驼,中国企业是兔子,用管理骆驼的方法管理兔子,是中国企业最大的管理误区。

 

  为什么那么多理论都远水不解近渴?为什么理论越来越多中国企业垮掉的速度却越来越快?为什么标杆管理运动没有产生成效?

 

  这里面存在一个重大的管理误区:试图用管理骆驼的方法管理兔子

 

  广泛流行的管理理论是西方跨国企业成功的经验总结,尤其是现阶段巨型跨国企业的管理模式。那些企业很大,如果说西方巨型跨国企业是体格庞大的骆驼的话,中国的企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法,用管理骆驼的方法管理兔子,兔子跑不起来,很痛苦。

 

  几乎所有的管理书籍所谈的企业都是世界上非常优秀的企业、非常卓越的企业,比如:波音公司、通用公司、沃尔玛、宝洁公司、雀巢等。

 

  这些公司已经足够大。中国的绝大多数企业在未来10年内都很难达到他们的规模,他们的经验尽管是正确的,但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。

 

  几乎所有的管理理论所谈的都是管理骆驼的方法。

  我们一直在学习并一直在努力做的就是试图用管理骆驼的方法来管理兔子,并对此坚信不疑。这就是中国企业管理的最大误区。

他们谈的是成人的生活方式,是富人的生活方式,是如何活得更好的方法;

 

  而我们需要的是如何生存下来的方法,如何从生存到发展的方法。

 

  骆驼和兔子有两个本质的不同:

 

  第一个不同是骆驼骨架大,前进需要稳健,不能跑得太快,太快就散架了。而兔子比较小,速度是其生命特征,前进需要奔跑和灵活,

 

  而兔子的生存特征是速度,牵兔子,要求跑起来,速度是关键,速度是获胜的前提,速度是我们中国企业必需的素质。

 

  重速度、求利润,这是相对小规模企业的生存方法。这就是兔子的生存方法。

 

  牵兔子就要让它撒开腿跑,所以中国企业运作要生存,需要速度和利润

 

  海尔、联想、伊利、远大等这些企业近十年的成长是原来规模的几千倍,甚至上万倍。这些企业之所以成功,因为他们是中国市场上奔跑的最快的一批兔子。

 

中国企业普遍规模较小,如果没有速度与跨国企业的差距就很难缩小,甚至不断拉大。

  骆驼和兔子的另一个本质不同在于,骆驼有驼峰,有足够的储存。

  骆驼可以七天不喝不吃,照样可以穿过沙漠到达目的地。而兔子不行,兔子必须一边跑,一边找到吃的和喝的,否则很快就会饿死、渴死或累死。

  西方跨国企业往往把数年的亏损作为实现占有中国市场抱负的基石。也就是先用很多年的亏损为代价,建立品牌、销售队伍、渠道,销售一天一天增长,到第五、第八年就盈利了。比如“可口可乐公司在中国亏损了七年,第八年才盈利”;“保洁公司亏损了八年,第九年才盈利”。

  一个必须产生当其利润的企业管理和一个可以亏损数年的企业管理,怎么可能是同样的运作?

  所以,如果我们牵着兔子,却花大量的时间过分追求完善的体系、流程,或片面追求完美产品等,只能是一种误解,只能是投入产出严重失衡,同时错失中国企业生存和发展的机会。

 

用管理骆驼的方法管理兔子

路长全

——中国企业运作的最大误区

对不同重量级的企业同同等的力气(管理方法)是一种吃力不讨好的行为。

骆驼骨架大,前进需要稳健,所以跨国企业谈战略管理、谈稳健发展、谈沟通;而兔子比较小,速度是其生命特征,奔跑是我们中国企业必需的要素。

骆驼7天不吃不喝,照样可以穿过沙漠到达目的地。兔子必须一边跑,一边找打吃的和喝的,否则很快就会饿死、渴死或累死。

一个必须产生利润的管理和一个可以亏损数年的管理,怎么可能是同样的管理。

问:我们企业现在开始建立学习型组织,为什么企业的效益反而不好了呢?

诊:因为你本末倒置了,企业的功能似乎完成任务而不是学习。

问:为什么我按照书上说的建立企业的体系,弱化个人领导,却没有效果?

诊:没有哪一个组织的体系比军队的体系更完善、更严密,但如果没有优秀指挥官,仅靠这些体系能打胜仗吗?

跨国公司的成功经验没有用

上述类似的问题,在业界普遍存在。可以这样说,很多关于企业管理的说法不是教你如何从零做起,而是告诉你是从负数做起,甚至是很大的负数。

 

为什么会这样呢?

广泛流行的管理理论,是西方跨国企业成功的经验总结。那些企业很大,如果说它们是体格庞大的骆驼的话,中国企业充其量就是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法:

 

比如,中国最了不起的“海尔”的总资产只有美国GE(通用电气)的1/560(“海尔”2000年的总资产为8亿美元,同时期GE的总资产为4000多亿美元),就规模而言,是不是一只骆驼、一只兔子?

 

中国非常成功的“娃哈哈”的年销售额约10亿美元,而同是食品企业的“雀巢”的年销售额却高达500多亿美元。“雀巢”每年增长2个百分点,就是一个“娃哈哈”。就规模而言,是不是一只骆驼、一只兔子!

 

几乎所有的管理书籍所谈的企业都是世界上非常优秀的企业、非常卓越的企业,比如:波音、通用、沃尔玛、宝洁、雀巢、麦当劳、肯德基等等。

 

这些公司足够大。中国的绝大多数企业在未来10年内都很难达到它们的规模,它们的经验尽管是正确的,但对我们目前的中国企业来说并没有太多的现实意义。

 

几乎所有的管理理论所谈的都是管理骆驼的方法

这就是中国企业管理的最大误区。

他们谈的是成人的生活方式,是富人的生活方式,是如何活的更好的方法;

而我们需要的是如何生存下来的方法,如何从生存到发展的方法。

骆驼和兔子有两个本质的不同:

第一个不同是骆驼骨架大,不能跑的太快,太快就会散架了。所以跨国公司谈稳健的发展、谈战略管理、谈沟通,而兔子比较小,速度是其生命特征,需要奔跑和灵活。

重速度、求利润,这是相对小规模企业的生存方法。这就是兔子的生存方法。

牵兔子就要让它撒开腿跑,所以中国企业运作要生存,需要速度和利润。

海尔、联想、远大等这些企业近10年的成长是原来规模的几百倍、几千倍,甚至是上万倍。它们是中国市场上奔跑得最快的一批兔子。

骆驼和兔子的另一个本质不同在于,骆驼有驼峰,有足够的储存,骆驼可以七天不吃不喝,照样可以穿过沙漠到达目的地。而兔子不行,兔子必须一边跑,一边找到吃的和喝的,否则很快就会饿死、渴死或累死。

 

所以西方跨国企业谈大投入、大产出,谈先用数年建立品牌的运作策略,往往把数年的亏损作为实现占有中国市场抱负的基石。看看饮料行业、医药行业、食品行业、零售行业、家具行业……莫不如此。

 

而中国企业的营销必须务实,运作出利润,在运作销售的同时逐步提升品牌,而不是先用数年建立品牌,因为我们没有西方跨国企业那么多的储备,每天必须挣到吃饭的钱。

 

中国企业亏不得,亏了,就没了。

一个必须产生利润的企业管理和一个可以亏损数年的企业管理,怎么可能是同样的运作?

导致上述一系列不务实运作,或者说企业运作空洞化的原因是不真实的“大企业意识”,将小规模企业误认为是大企业。

与资源不足、管理策略不当、管理方法不到位等缺陷相比,中国企业家存在的“大企业管理意思”是最致命的,它强烈阻碍着中国企业的成长。

“中国管理模式” - 凤归来 - 新思路!新起点!管理定江山!

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