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2010-12-09 10:51:59|  分类: 百家争鸣 |  标签: |举报 |字号 订阅

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管理层派系之争:公司内的零和博弈

作者:徐耀

一、管理层派系之争的“快乐守恒定律”。

  有人的地方就有江湖,这是王家卫电影《笑傲江湖》里的一句经典台词。任何一家公司如果想获得可持续的健康发展,必须遵守公司利益之上的原则。但如果管理层之间在管理目标、管理理念、管理风格、管理手段等方面差异太大,分歧就不可避免。但不管其间有多少风生水起、复杂曲折的桥段,管理层派系之争本质上就是一个博弈(Game)。

 

  管理层之间的博弈,不管谁胜谁败,一个基本的结论就是一方胜的同时就有另一方的败作为代价,因此这是一个零和博弈(Zero-Sum Game)。从公司全局来看,派系之争影响了管理层的凝聚力,消耗了战斗力,纯属于管理内耗,这样的博弈无论结局如何都对整个公司的发展没有任何好处。这种情况也可以形象的解说为“快乐守恒定律”(Conservation of Happiness),即这样的争斗和博弈没有给公司增加任何的“快乐”或者说是“收益”。

 

  管理层派系之争注定是一场零和博弈,而且这个博弈的结果并不是皆大欢喜的双赢之道。

 

二、管理层派系之争的路径演绎。

  1.派系之争源于“利”。

任何派系之间的争斗都产生于一个或多个的动机,这个动机可以称为“利”,在博弈中,就成为整个事件的“触媒”,或者是“诱因”。这个“利”,可以狭义的理解为管理层个人升迁、薪酬待遇、企业家名望的提高等,也可以广义的理解为部门利益、分公司利益、甚至是对公司利益不同的理解等。但不同派系的这些利益如果不服从于公司整体长久利益的大“利”,那么一场派系之争已经埋下了伏笔。

 

2.派系之争起于“谋”。

  “利”是一个动机,潜伏于各派系之间,如同一只“看不见的手”在默默的操纵着一切的计划和行动,这一系列的计划和行动串联起来就可以称之为“谋”。 “谋”可以理解为各个派系在博弈过程中的“策略”,派系之间的这些“策略”组合起来,其实就是公司派系之间的“游戏规则”,或者说是“潜规则”。因此,“谋”也是派系之争开始的“布局”阶段。

 

 3.派系之争发于“权”。

 如果说“谋”是博弈的布局阶段,那么所欠的除了时机以外,至关重要的就是派系的“权”。没有“权”不成其为派系,更不可能成为派系之间博弈的参与者。当派系双方谋断已成,布局已完,那么当时机来临,“权”的使用就成为了真正的博弈工具。同时,“权”的使用也意味着这场博弈已经到了最关键的决策时刻,每个派系都会慎重的考虑。因为,当权力使用完毕的时刻也是尘埃落定,终见分晓的时刻,博弈的结果也已经显现出来。

 

4.派系之争祸于“裂”。

管理层对于公司来说,相当于“领头羊”的地位,公司发展战略定位、业绩目标的实现、综合效益的提升都依赖管理层团队的团结努力。只有管理层精诚团结,形成核心凝聚力,整个公司才能在管理层的带领下形成核心竞争力。而派系之争无形之中会离间这种团结,瓦解公司核心竞争力,最终将公司带入一条四分五裂的不归路。试想一下,管理层派系之间忙于明争暗斗,你来我往,在进行重大决策时如何能够将公司利益而不是本派利益放在第一位?在管理实践中又如何做到从公司角度而不是本派角度出发看问题?派系之争,最后的结果无论是哪一派获胜,对公司的影响都是造成分裂而不是产生凝聚。

 

5.派系之争止于“衡”。

  派系之争,是一种管理内耗,轻者消耗公司的元气、短期管理混乱,重者则会造成管理层动荡、公司业绩下滑、股东员工收益降低、品牌形象受损等等不良后果。从公司治理的角度来说,当一个公司内部的利益、权力配比出现失衡时,派系就会产生,经过一番博弈,最终达到一个新的平衡。因此公司的管理,其关键在于形成一个动态的相互制衡的平衡机制,而这个机制只应服从于公司的利益。只要公司的管理层统一观念,将公司利益放在第一位,派系之争不会无端产生。

 

三、管理层派系之争的化解之道。

 派系之争是公司管理的大敌,但只要冷静分析,是可以找出化解之道的。公司的核心是人才,管理层则是管理人才的人才,因此汉哲管理咨询的观点是公司的管理归根结底是人的管理,最重要的是建立起一套公司战略导向的人力资源管理体系(SHRM)。从理念的层面来说,管理层派系之争的化解可以分解为以下四点:

 

1. 文化层面融解之道。

 企业文化是公司最深层次的理念,每家公司都有其独特的文化理念,这种独特的理念需要全公司的高度认同。一家公司的企业文化是其创立、成长历程中逐渐形成的性格和精神,这种性格和精神是对管理层认识层面的凝聚,是将管理层统一到公司利益至上这个观念下的一面旗帜。因此,企业文化建设也是化解管理层观念差异和行为差异的重要手段,好的企业文化是能够形成公司凝聚力的。

 

2. 战略层面指引之道。

  发展战略是公司前进的方向,是管理层努力的目标。管理层之所以出现派系,很重要的原因就是对公司发展战略的认识差异或者理解差异。一个好的战略应该是能够将公司带上一个新的发展台阶,并且目标明确可细分。这样,管理层才能够在战略的指引下,明确分工,各司其职,朝着一个方向努力,公司组织架构由此而清晰明了。也就不易出现管理层之间利益、权力配比的失衡,造成派系之争。

 

3. 制度层面规制之道。

  无规矩而不成方圆,制度就是公司内部为了实现目标而制定的“游戏规则”,这个规则的制定是为了形成一种环境,让彼此之间的行为可预期。公司的管理层既是这个规则的制定者,也是执行者,因此在制度的制定时,就应预想到如何让制度成为预防内部派系之争的有效手段。比如公司的岗位职责制度、招聘制度、绩效管理制度、薪酬制度、选拔任免制度等等,都应服从于公司的发展战略,通过管理层共同制定的这些制度来约束“权”的滥用,达到约束派系行为的目的。

 

4.机制层面保障之道。

制度是固化的行为规范,而机制则是流动的行为保障。制度的生命力在于执行,执行力是保障公司战略目标实现的关键所在。在复杂的管理实践中,管理层之间难免出现分歧,如果没有健全的机制疏导化解这种分歧,那么分歧必然积累成为派系之争。而如果有完善的争端解决机制、矛盾化解机制、危机处理机制等,管理层之间的分歧大多会化解于无形之中,而不会在日后造成严重后果。因此,完整、有效的问题解决机制是化解管理层派系之争的保障之道。

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