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“好人”为什么丧失忠诚?  

2010-05-10 11:47:23|  分类: 管理实战 |  标签: |举报 |字号 订阅

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为什么“有德无才”的干部会丧失忠诚?

作者:肖阳

现象:

蒙牛企业提拔干部时有一个原则,这就是有德有才,破格重用;有德无才,培养使用;有才无德,限制录用;无才无德,坚决不用。

事实上,以德、才双变量来判断干部,是大多数企业共性的做法。只不过在许多老总心目中,其实就是忠诚二字,对企业是否忠实、对领导是否坦诚,这些都是非德的分水岭。

Q企业在用人方面也不例外,在关键岗位上对忠诚的重视有时要超过对能力的关注。

也是出于这一考虑,20065月公司破格提拔行政部一名后勤人员T进入营销核心层,担任最为重要的市场部招商经理。

一方面希望利用其擅长与人打交道的特长,开创渠道建设新局面;另一方面也希望借此加强对一线的控制,及时掌握真实信息。

凭着多年的了解,总裁对T经理的忠诚是不怀疑的。

实际上T到了完全陌生的一个部门,虽然短期内工作进展不大,但反映上来的信息总是详细和及时的,这为公司高层许多决策都提供了重要依据。

只不过让老总烦恼的是,T与营销中心干部之间关系处理得并不好,时常会有上司或同级经理来告他的状。

但看在其忠勇可嘉,老总只是提醒T经理要注意工作方式,甚至也没因其业绩不理想就求全责备。

但一年过后,T经理的问题逐渐暴露出来。贪污公款被下属举报,中伤同僚使队伍离心,而且仅有的一点招商成绩也是由下面业务人员做出来的,原来还抢了别人的功。无才尚可,无德就不能用了。

最终,老总挥泪斩将,果断辞退了T

只是这件事还是成为老总的一块心病,原本挺好的一个人呀,升职加薪之后寄予更大信任,但怎么连忠诚也丧失了呢?究竟当初该不该重用这样有无才的干部呢?

道理:

劳伦斯·彼得是西方管理学界划时代的人物,在其著名的彼得梯子原理中,曾经对组织中出现的上述现象做了清晰的解释。

彼得原理认为:在一个组织的等级阶梯中,每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位

也就是说,在原有职位上胜任(或表现较好)的员工,将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能胜任的职位。

由此导出的推论是,组织中大量职位最终都将被不胜任的员工所占据,组织效率也将由此变得低下。

管理学中,将员工到达的、不能胜任的位置称为彼得高地,在这里他对企业的贡献开始减弱甚至为负。

彼得原理的推出,无意间创设了一门新的科学层级组织学(Hierarchiolgy)。

该学科是解开所有阶层制度之谜的钥匙,也是了解整个文明结构的关键所在。商业、政治、军事、宗教、教育等领域的层级组织都受到彼得原理的制约。

发生在Q企业身上的实际上就是这样的问题,一个在后勤方面还算胜任的干部,升迁调入营销一线后,成为企业的负作用力。

多年一线实践表明,能力不足会直接引起道德恶化,结合这个案例我们谈一下其中的表现。

一名干部当他能力不足以胜任工作时,首先的想法就是掩盖这一事实,所以通常不脱离以下三种作法:

作法一:将原因归结为上司不支持、同级不配合或其他环境因素。

这是掩盖能力不足的最好方式,即不是我做不好,是条件不允许我做好

一般来讲,升职了的员工被寄予厚望,领导在内心里也会帮助其找理由,为什么以前在别处能干好,在新岗位就不行?肯定是周围的环境出了问题。

桔生淮南为桔,桔生淮北则为枳,这实际上是晏子当初的诡辩,把齐人的偷盗行为归结为是楚国风气不好造成的。管理者也采用这种思维就会陷入误区。

这个干部我不会看错,做不出成绩肯定是别人刁难他了。所以就会忽视干部本身的能力问题,进而还可能对一些无关的人产生不满。

在实际过程中,T经理也正是这样做的,招商进展不大时,强调别人不让我施展才能而获得了谅解,而真实的原因却是其对业务不熟悉,还不具备足够才能。

作法二:贪下级之功归于自己。这里面有一个微妙的心理环节,即不胜任时将责任归罪于下级不配合意义是不大的。因为领导会认为没管好下级,也是你能力不足的一种表现。

所以,归罪必须要归到同级或顶头上司那里去(在被越级领导时,顶头上司与自己同时拥有向高层汇报的权力,这样也变成了同级关系);而抢功则会抢下级的功,反正他们很难有机会申诉。

这样冒领功劳会造成什么样的结果?当然是会引起部下的强烈不满。在实际过程中,T经理最后遭到下属反击,举报了他的违纪行为。这也可以看成是其不断抢功的一个副产品

作法三:抢夺企业资源、增加短期行为。

投入的资源多了,业绩可能就会变好,这同样能掩盖能力的不足。

所以,不胜任的干部会不断向上要人、要钱、要条件,利用各种机会抢劫企业资源充数。仅有的一点成绩,往往是以大量消耗企业宝贵资源为代价的,对企业来讲得不偿失。

这颇类似于改革开放初期,某些地方政府采用高污染、高能耗、资源性的两高一资增长方式,多少年后人们才明白,这种GDP增长对国对民弊大于利。

除了抢夺资源,增加短期行为涸泽而渔的做法也会出现,因为对短期业绩有帮助,所以也会拿来去用,这样就会造成企业未来问题层出不穷、后续工作难以为继。

实际过程中,T经理也暗中遵循了这一法则,一面申请公司追加巨额招商广告费,一面制订激进的内部激励措施。

这两项措施一个诱使企业资源配置失当,一个提高了员工心理预期导致今后管理难度增加,实际上只是为了掩盖自身能力的不足而采取的短期做法。由此还伴生出现夸大困难、吹嘘成绩等一系列欺骗性行为。

总体而言,一个提拔后却不胜任的干部会调动一切资源保住自己的位置,后两种作法抢功与抢资源是为了增加业绩,前一种作法归罪他人则是在增加业绩也不够的情况下进行的背水一战

从博弈学角度来讲,没人愿意与上级或同僚闹矛盾,但两害相较取其轻,被领导发现能力不行是大事,不够团结则是小事,这时候个人相对最优的策略选择就是无中生有、祸水东移,因此产生道德恶化也就很好理解了。

管理学中有一个小故事,被称为锦囊妙计现象与此也有类似。

故事讲的是一个CEO走马上任,由于很担心自己管不好企业,向高手求教。

高手讲管好企业需要多年的经验,这不是一朝一夕的事,但只要按照我教你的方法去做,保证你比那些经验丰富的人在位时间还长。为此,特别送给这位新领导三个锦囊。

第一年任期下来业绩不好,CEO打开第一个锦囊,里面只有三个字---“怪前任。于是,CEO与董事会大谈前任如何留下了一个烂摊子,自己如何困难重重,最终得到支持保持了连任;

第二年还不好,又打开第二个锦囊,还是三字---“怪形势。于是大谈行业竞争如何加剧,原料上涨、经济危机。

第三年又不好,第三个锦囊一打开,谈设想。于是,CEO告诉董事会自己做了多少工作,有些已经就要有结果了,未来还是美好的。

第四年没锦囊了,于是向高手再次求教。得到的回复是送你两字---“走人,到别的企业再重复一遍这种过程。

背后道理:

通过上述分析,对有无才干部的发展趋势就可以看得比较清晰了。

过度提拔之后,如果干部在短期内无法培养出与岗位相适应的足够工作能力,他们会很快变质,最终连也丧失,这就是从彼得原理中可以得到的深层思考。

胜任的干部与不胜任的干部在行为选择上有哪些不同呢?

从博弈学角度分析一下并不复杂。胜任的人选上策,即不搞左道旁门就能成功。这时候他们会形成自我道德约束,生怕做出了成绩,却又被人非议,所以,越有把握做出成绩的人越会廉洁自律;

不胜任的人已经没有这种上策的可能性,只剩下搞左道旁门有望成功和不搞左道旁门肯定失败这两种策略,对个人而言,前者是中策,后者是下策。这时候多数人自然以中策为最优选择,所以就不惜牺牲企业和他人利益。

这是会对组织产生巨大危害的。

在前面的例子中我们可以看到,当不胜任的干部采取第一种作法掩盖自己能力不足时,他们起到了挑拔企业内部关系的作用,加剧了各级领导、领导与下级部门之间的不信任,由此还会带来整个团队的士气不振;

当其采取第二种作法掩盖能力问题时,会造成所带领的小团队失去公正性,从而还会引发内部怠工、骨干流失等一系列局部问题;

当其采取第三种作法时,对企业影响最大,浪费企业资源、引发整体性困难(使其他部门资源紧张),而且留下了一个烂摊子,让后来人很难收拾。

实际上,曾长期位居台湾首富的鸿海集团总裁郭台铭对此就有深刻的认识,他指出,企业中往往会出现一些烂苹果,这些部门或个人自己腐烂不要紧,最重要的是会互相传染,还逼迫别人接受。这大多也是由于干部不胜任工作所致,必须率先清除。

有人将此称为苹果理论

由此,我们可以得出一个重要的结论,这就是能力是道德的分水岭,不胜任的管理者会以放弃道德来作为能力补偿

传统的管理理论有一个误区,即将看成是相对孤立的两个要素,事实上这二者在一定条件下会形成相互转化。

一个在低级职位上德才兼备的干部,在其不胜任的高级职位上,会因能力缺损引发道德缺损,从而形成连带效应。在这种情况下,原本是好人也有变坏的强烈冲动,而如果是坏人则会把坏事做绝。

这一点在历史上并不鲜见,宋之蔡京、明之严嵩,在职位低下时也算德才兼备,但一旦提至不堪其重的高位,就成了祸国殃民的大奸臣。

秦汉以来,宦官专政为什么危害那么大,常常会颠覆一个王朝?

从管理学意义上讲,正是由于太监治国能力严重不足,一旦位高权重通常就会以失德来自保,陷害忠良、推卸过失。

对这些宦官来说,是无奈之下的必然之举,对国家与人民来讲却是无法承受的切肤之痛。这已经成为中国五千年文明史中最重要的一个管理教训。

解决方式:

对企业而言,德才兼备的人总是显得不够用,这样在用人时就会出现一个现实问题,在德与才之间选择,究竟该先用谁呢?

对于才胜于德的干部,领导们是深具戒心的,但恰恰会忽视了另一条规律,就是无的干部才更具杀伤力和蒙蔽性,如果过度提拔,危害更大。

直接重用等于在企业中安放了一枚枚定时炸弹,一旦爆炸开来,会让所有人意想不到的震惊。故而,有时比更为重要。

那么如何判断一个干部能力是否胜任呢?其实,并不一定非要等结果出现时才能盖棺定论。李嘉诚就是持这种观点的人,在他看来,任期结束才知道干部不行,企业的损失已经造成了,这种事后诸葛没有什么价值。

所以,任命要慎重、任命后要观察,一旦发现苗头不对,必须马上采取措施。那么如何观察呢?我们还是来看一个历史上的例子。

秦赵长平之战,赵国四十万将士全军覆没,伤亡可谓惨痛。

其实早在战前,对要不要派纸上谈兵的赵括出征,赵国君主孝成王与赵括之母的判断存在很大差异。

赵王的判断是外在的,认为赵括熟读兵书,又出身名门,是马服君赵奢之后,才与德都没问题。

而赵母的观察是内在的,她认为儿子不具备为将的,并提出了三点理由。

其一、赵奢为将,出征前必夜宿军营,而赵括回家与亲友话别大排酒宴;

其二、赵奢为将,得赏赐必分发众将,而赵括把君主赐的财宝都放到自家后堂;

其三、赵奢为将,深知其中凶险,每逢决策必广纳部下意见,惟恐有所疏漏,而赵括自命不凡,从不与人问计。

从现代管理学角度,赵母指出赵括为将必败的三种特征,其实分别是没有重视(归家宴饮)、不会激励(做不到分利于人)与不能民主(做不到团队作战、集思广益),这就是事前根据细节判断的方式。事实上,结局也果真如此,让后人不能不感叹一个普通老妇人的管理实践真知。

企业中解决此类问题的方式也在于此,首先要意识到不能随意提拔能力不足的干部,做到这点就能防止大部分害了企业也害了干部本人的事情发生。

其次在提拔后要注意观察,不能等到结果出现时才采取措施。只要善于从细节中发掘问题,就能纠正用人上的疏漏。

最后,只有平时注意对人才的培养,才能从根本上避免企业经常陷入在才、德之间的两难选择。

大道理:

A、战略问题:企业中的劣币驱逐良币

400多年前,英国经济学家格雷欣发现了一有趣现象,两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时,实际价值较高的货币,即良币,必然退出流通它们被收藏、熔化或被输出国外;实际价值较低的货币,即劣币则充斥市场。

人们称之为格雷欣法则,亦称之为劣币驱逐良币规律。

在企业中,如果过度提拔能力不足的干部,同样会产生劣币驱逐良币效应。

那些不胜任的干部为了自保而采取的种种措施,恰如在企业中施放毒素 如果没有健全的考评与薪酬制度约束,就会产生扩散效应,降低企业优秀员工的满意度,促使普通员工恶性效仿,从而形成低素质员工对高素质员工的驱逐,使企业从整体上丧失前进动力。

B、战略问题:帕金森定律

人们常讲的帕金森氏病又称震颤麻痹,是中老年人常见的中枢神经系统变性疾病,由英国人帕金森率先发现。

管理学的帕金森定律,创建者另有其人,理论上也完全是另一回事。这来源于美国著名历史学家诺斯古德·帕金森撰写的《帕金森定律》一书,其中阐述了组织中提拔不称职官员的严重后果。

一个不称职的官员,如果不主动辞职只可能有两条出路。第一是让一位能干的人来协助自己工作;第二是任用两个水平比自己更低的人当助手。

走第一条路很担心能干的人成为自己的对手,走第二条路才是多数人的选择。

于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能,也就上行下效再分别为自己找两个更无能的助手。最终,组织中由于错用一人而产生连锁反应,逐渐人员膨胀,进入低效率状态。

帕金森定律被认为是彼得原理的又一有力证明,两者共同成为组织学中重要的管理法则。

总结:

如何对待德才兼备与德才俱无的人,所有企业的选择几乎都是一样的。但对于德、才只有一方面突出的人,何者为先,何者为后?这是必须面对的常见问题。

不能一味批评企业任人惟亲,事实上先德后才的思想存在是有一定道理的。

如果稳定是企业压倒一切的首要矛盾,那么惟亲不可避免。不少民营企业在创业初期,企业本身抗风险能力差,所以从家族和亲友中挑选关键干部,这样既可以降低成本,又可以在一定时期保持稳定,具有无可替代的两大优点。

但企业一旦进入成长阶段,当发展成为第一矛盾时,惟亲总是会遇到选择面狭窄、亲近人员能力不足的必然瓶颈,这时候就要向惟贤转变了。

在此阶段,才比德更为重要。遗憾的是,许多企业没有意识到环境的变化,如果还停留在过时的思维中,就会因为用错了人的类型而失败。

就这个意义而言,在发展阶段,更为重要,有才者激励适当即可有德,无才者监管失灵则德才俱失。

“中国管理模式” - 凤归来 - 新思路!新起点!管理定江山! 

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