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2010-07-16 15:36:37|  分类: 管理实战 |  标签: |举报 |字号 订阅

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新晋经理人:别让“上进心”害了你

作者:程建岗

对于一个有责任心、上进心的管理者来说,当自己受到领导赏识并被委以重任之后,通常都是踌躇满志,想做出一番更加优秀的业绩,以不辜负领导的信任和期望,同时也能够在更大的事业平台上实现个人价值。这无疑是每个企业管理者期望自己的管理层团队具备的一种状态。但是,凡事都是“有一利必有一弊”,如果这种上进心和责任心没有得到有效管理和发挥的话,则很可能对新晋经理人以及组织带来负面的影响。而我下面和大家分享的这个案例就是一个典型的代表。

事情的原委

我的一个朋友,也是一个合作多年的客户,因为在本单位推行绩效管理成绩卓著被升为部门负责人。在履新之后大概半年的时间里,付出了更加多的努力,却始终对自己的工作成果不满意,而且还遇到了很多的问题和困惑。于是,昨天晚上他给我打来的电话,电话一口气打了差不多将近两个小时,主要就是讨论他升职之后面临的问题和困惑。归纳起来,他的几个主要困惑是:

1.升职之后,公司的老总对他寄予了更高的期望,他总觉得自己完成得不够好,总担心辜负了老总的信任。

2.上级单位(集团公司)的制度、体制、流程的制约使得他的绩效管理的深入推行遇到了重要的瓶颈和障碍。比如,集团现在收权收得很厉害,一方面要求全面、深入推行绩效管理,一方面相关的政策、配套的制度又迟迟不能出台。而他们所在的企业又是对安全性、执行性强调特别严厉的企业。如果集团的政策不出台,担心自己的实践和集团将来出台的精神不符;更担心自己的实践如果引发了安全问题,责任也承担不起。

3.由于上级单位在推进绩效管理的时候,在集团层面就存在典型的日常运营和绩效管理“两张皮”的问题,导致了对基层绩效管理深入推广和实施的干扰。本来在本单位已经运行调整到位了,但是集团公司的各职能管理部门还是按照老做法、老习惯来进行“对口”的指挥和管理,结果导致自己在本单位辛辛苦苦建立起来的绩效管理运作模式又受到了“破坏”。

4.由于集团公司在推行绩效管理的成果尚未得到巩固的时候,又启动了影响更为深远的“管理扁平化”的改革,而且“管理扁平化改革”本身的规划也不系统,导致下边“扁平化”了,但集团总部并没有实施相应的变革,新的组织结构、业务流程、部门职责、岗位职责、人员素质都不到位,于是,一方面对已经实施的绩效管理本身造成了严重的冲击(因为绩效管理是基于职责、流程和确定的组织结构运行的企业管控体系),另一方面,也使得“管理扁平化”改革“事倍功半”。

5.由于对上面的问题认识越来越深刻,感到很多事情无能为力,不知道自己的工作如何才能突破。“成就感”越来越小;“迷茫感”和“挫折感”则越来越强。而且,由于自己的迷茫和挫折感,在指导下属单位的绩效管理时也显得信心不足、缺乏方法和动力。

 

基于上述原因,我这个朋友感到自己:一方面压力很大;一方面又觉得找不到出路。怎么办?

我的建议

1.所有的管理者在刚刚晋升之后,都会出现某种程度的不适应,即便是你在原部门的提升也是这样。毕竟,你看着别人怎么做和你亲自去操作是两码事。在没有被提拔前,你的能力相对于职位要求来说是“超配”;提拔之后可能只是“适配”,甚至会出现暂时的“低配”。这是正常现象。你不用着急。因此,这种情况在管理者的职业生涯中是普遍存在的,不需要过于忧虑和自责。等你有一天能力上来了,自然就会驾轻就熟。况且,现在你做不出业绩主要还不是你的能力问题,而是上级的目标、方向不明确;工作的大环境不健全。所以,不要自责。认真面对现实,找到突破口,由易到难,一件件解决它们。

2.当然,我这位朋友也怀疑自己是不是遇到了“彼得高地”。我的回答是否定的。因为,所谓的彼得高地是指你被提拔到了自己的能力不能胜任的岗位上。而且,这种能力的不胜任是指经过培训和开发仍然不胜任。但是,你在晋升到新的岗位之后,不但没有受到相应的培训和专业的指导,而且还马上面临了企业的大变革——“管理扁平化改革”,因此,这不能体现你的能力和潜质,不能说已经遇到了彼得高地。事实上,真正管理优秀的公司都有规范的岗位管理规程。所有岗位发生调整和变动的员工都会接受相应的岗前培训。而在我们的绝大部分国内企业中,很少重视对岗位变动进行管理,导致员工在岗位变动或者是晋升之后,由于得不到相应的培训和指导,而一时手足无措,甚至出现业绩下滑、信心受挫的情况。在这种培训缺失的情况下怎么办?答案是:自我进行OJT(在职培训),在游泳中学会游泳,在工作中学会工作。

3.但是,要想真正有效地对自己做好自我的在职培训,就需要解决两个问题:一个是要学会界定自己的工作范围;一个是要学会选择工作的突破口和着力点。

4. 当我问我的这位朋友,你觉得是什么原因导致你觉得“迷茫”和“受挫”?他说,是“自己上进心太强”、“自己对自己的要求太高了”。我说,不对!不是你对自己的要求太高了。而是你根本还没有找准自己的职责范围!什么是真正的要求高?什么是真正的上进心?你去想集团的事情、想集团老总该想的事情就是高要求?想集团怎么改变自己的管理体制、想集团该怎么提高自己的管控水平……这就是你对自己的“高要求”?错!真正的高要求是什么?是想你自己职责范围内的事情。在你自己的职责范围内提高业绩标准,这才是真正的高标准!比如,你没被提拔的时候,在公司内部树立了一个绩效管理的标杆班组和标杆基层单位。那么,你升职以后把每年树立绩效管理标杆的数量提升50%-100%,这才是真正的“务正业”,这才是真正的“高标准”。只有立足于自己岗位职责的“高要求”和“上进心”,才是真正的上进心,才是真正的高标准。

5.事实上,每一个管理者都是在约束条件下工作的。因此,每一个管理者都需要学会分清楚自己的极限,知道边界在哪里。要在自己能够掌控的范围之内,把边界用足,寻找边界约束条件下的最大化和最优解。我为什么在你晋升不久就把Reinhold Niebuhr的那段著名的祷词给你(愿上帝赐予我胸怀,去接受我不能改变的;愿上帝赐予我勇气,去改变我能够改变的;愿上帝赐予我智慧,去分辨这两者之间的区别。)?就是希望你能够分辨清楚自己的工作范围和界限。既不要像古人说的“中山狼”那样“得志便猖狂”;也不要给自己无谓地加压,拼命做自己“力不能及”的事情。在自己可以掌控的范围之内,一步一个脚印,把绩效管理的红旗插到一个又一个的山头。这才是真正的着力点和突破口。

6.另外,还有一点需要特别注意的就是,无论你对上级有怎样的看法。在面对下属的时候一定要学会控制和管理自己的情绪,不能给下属传递没有信心的东西。如果他们看到你的犹疑,他们就不会全力以赴做事。那你就不能做出成就。不管上级的环境如何,要在自己可以掌控的范围之内,尽可能地为下属、为基层单位创造“能出业绩的工作环境”,并且信心百倍、踏踏实实、全身心投入地带领大家一起去做。这样,才有可能真正做出让自己“自豪”的成绩。而且,当一个又一个的基层单位在榜样和表率的带动下都变成先进时,推动集团变革的时机将会自然成熟。

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