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简单与复杂  

2011-11-16 21:35:11|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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简单化,下一个重大趋势

作者:  罗莎贝思?坎特Rosabeth Moss Kanter

下一个重大趋势很简单,就是简单化。

对于曾经沿着这条路线走过几次的任何人来说,这并不是什么新闻。多年来,强调专注、速度、优化流程以及寻找通用平台,一直是最佳企业的特色。因特网帮助我们去除了中间环节,使我们能够直接联系、即时反馈,而且增加了信息的透明度。在设计领域,简洁的外观已经取代了繁复的装饰。

但是,简单化还不是标准,这就成问题了。即使人类的行为不会把它弄得更复杂,这个世界也已经够复杂的了。我们一直在为太过复杂付出代价,一直在创造——或者纵容——如此之多的品种,以至于人们很难将它们分门别类,此外,我们还一直在给这根链条添加太多的环节,以至于没有人认为自己应该为整个系统负责,甚至没有人能完全理解这个系统。

去年秋季的全球经济灾难就源于金融体系,因为这一体系已经变得异常复杂,以至于贷方无须为潜在价值负责。麦道夫(Madoff)的欺诈之所以得逞,就是因为他安插了一连串的中间环节,从而掩藏了最终的资金运作者。有人认为,美国的卫生保健费用之所以非常高昂,原因就在于医生和病人之间存在复杂的保险体系。

由于添加太多东西——如变型产品、业务单元以及独立子公司——而又不加以整合,公司就为自己埋下了衰败的种子。它们把事情搞复杂了,导致成本的上升比新增业务潜在收益的增长更加迅速。

希捷科技公司(Seagate Technology)大约10年前接二连三的失败,部分原因就在于收购——那些收购只是简单的添加,没有进行整合,从而形成了准独立的业务单元,而每个单元都想“五脏俱全”。希捷科技公司的研发费用在行业中是最高的,但研发生产率则是最低的。取代公司创始人担任CEO的史蒂夫?卢佐(Steve Luczo),领导了一场简化组织结构的扭转行动。现在,由于公司的复杂性使其成本再度上升,一度离开CEO职位的卢佐又回到了公司,再次做起同样的事情。

在好年景,不断添加的欲望会得到纵容,因为增长掩盖了低效。由于每一组变型产品都必须加以管理,公司便增加行政管理人员,目的就是要管理信息和进行监督。这也是公司随着规模扩大而遭遇规模不经济(diseconomies of scale)的原因所在——管理成本与生产成本的比率开始上升。

这听起来很像美国汽车业。通用汽车公司(General Motors)过去干吗要47个汽车品牌呢?那是造成公司管理者负荷过重的原因吗?抑或是造成公司内部同类相残的原由?正当通用汽车不断亏损、不断流失现金,需要美国政府投入数十亿美元的救助资金,而这笔钱很可能也不足以拯救它之际,福特汽车公司(Ford)则走上了一条不同的道路。就在通用汽车苦苦挣扎的时候,福特汽车启动了“一个福特”(One Ford)计划——将其国际性运营单元整合起来,并简化其全球组织结构。2008年初,虽然汽车业哀声一片,但福特汽车却赢利了,而且没有要求政府援助。

天木蓝公司(Timberland)是以开发防水靴起家的,这种产品后来在城市年轻人中风靡一时,从而造就了天木蓝公司在户外鞋类领域的领先地位。但是,公司不断大量增加鞋类和服装产品线,直至积累了数千个SKU(最小存货单位,也称为变型产品),组织结构也变得异常复杂。现在,作为一家时尚用品公司,天木蓝应对竞争的手段依然是增加变型产品。一个名为“发明工厂”(Invention Factory)的研发单位致力于在防水靴或登山鞋一类产品上寻求重大突破,但与此同时,天木蓝公司则在增添最小库存单位,并不断将SmartWool之类的企业当做独立子公司购并进来。并不奇怪,经过4年的迅猛增长之后,天木蓝陷入了财务业绩不断下坠的境地。这一问题的解决方案就是要简化公司的组织结构,同时削减最小库存单位的数量,并专注于天木蓝公司擅长的领域。

在业绩下滑15个季度之后,吉列公司(Gillette)用了将近一年的时间来削减最小库存单位,因为每个人都有理由认为,自己部门的利基产品是必不可少的,尽管收效甚微(比如,为正牙医生开发的特殊牙刷)。最终,一个已经复苏而且利润可观的吉列公司被宝洁公司(Procter & Gamble)收购,而宝洁公司自身对大肆增加最小库存单位并不陌生。但是,对于那些面对各种佳洁士(Crest)牙膏无法选择,不知道应该强调牙垢控制、美白还是预防牙龈疾病的消费者,宝洁公司开发出了Crest Pro,这种质优价高的产品将所有解决方案都结合起来。

Crest Pro这个例子颇具教益。随着各家公司整肃混乱局面、简化组织结构,有些公司也会从中发现商机。如果其他所有人都遭受过分复杂之苦,那么,能够简化生活的产品和服务就一定有市场。

 

“冗余原则”有助于传递信息

作者:罗莎贝思·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter

在上个世纪,经理们发表讲话,然后让他们的助理把讲话内容通过邮局发出去,也许随后还会打个电话询问邮件是否收到。

21世纪的经理们发送电子邮件,并就此认为万事大吉:人们收到信息。人们采取行动。交易完成。

事实上,情况并非如此。

根据我的经验,领导者第一遍发出重要信息时,人们往往不会“领会”。他们并不是故意的,而是因为有太多的杂音,以及太多分散注意力的事。有很多点子的领导者发现,人们会等着看哪些点子要优先考虑,哪些点子要去采取行动,哪些点子领导者真的很在乎。

我还发现,人们不会自动去阅读所有邮件,或把附件下载下来。他们阅读邮件的主题,看看是否应该阅读或下载。如果主题栏空缺,人们很有可能不读邮件内容。(我现在尽量把邮件的要旨写在主题栏里)

此外,即便人们听到什么,他们也不一定记得自己听到过。手头有好几个项目的忙人,也许会忘记某件事已经被讨论过,在会上又提了出来。领导者不能假定,说过了就一定被听到了。

因此,使用一下“冗余原则”(principle of redundancy)吧。如果信息非常重要,你要通过多种途径,以多种形式,多次发送。我知道,这看起来让人讨厌,不过键盘上的删除键用起来毫不费劲(意即很容易删除——译注)。我从不介意(过了一小段时间之后)收到很客气的后续跟踪,尤其是在很容易回复的时候。

至于演讲,要让标题引人注目,要多重复几遍标题,并且要让主题贯穿在以后的几次演讲中。

我不认为冗余就是浪费,我认为它给人们提供了关注的焦点。如果你想让每个人都阅读同一页东西,那就要以便利的方式,经常把这一页放在他们面前。

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