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天生的领导与后天的执行  

2011-05-15 10:32:18|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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不要向非管理者传授管理

作者:亨利?明茨伯格(Henry Mintzberg

没有天生的外科医生,也没有天生的会计师。它们都是专业化的工作,需要经过正规的培训,而这种培训最初是在教室里进行的。当然,学生们必须具备使用手术刀或是操作键盘的能力,但是他们首先得接受专门的教育。然后他们就会被推到一群满腹狐疑的公众面前,在他们获准单独操作之前,至少先充当实习生或者被口试者的角色。

领导则不一样。天生的领导者是存在的。事实上,如果问任何一个社会能为自然提供些什么,恐怕除了天生的领导者,别无他物。领导和管理就是生活本身,而不是能够从“做”和“为”中抽象出来的技术。教育无法将生活经验灌入一个具备天赋的“容器”里,就算是具有领导潜力的容器也不行。但是,它可以帮助一个已经充满了领导经验和生活经验的容器塑造形状。

换句话说,试图向某个未曾从事过管理工作的人传授管理,不啻于试图向一个从来没见过其他人的人传授哲学。组织是一种复杂的现象。对它的管理是一种困难的、微妙的工作,需要的是各种各样只有身临其境才能体会的默契。试图把管理传授给某个毫无实际管理经验的人不仅仅是浪费时间,更糟糕的是,这是对管理本身的一种贬低。

 

执行的动力系统:结构、过程与机制

作者:史贤龙

执行,就其根本而言就是用好人、做好事。

但正如战略这样其实也很简单的问题已变成一门学问,执行也需要成为一门独立的学问。原因在于现代化的企业运作机制是一个复杂系统,存在大量非线性因果关系的复杂传导环节与机制,同时大规模精密制造、远程监控系统、即时信息沟通网络等现代技术,对人员的素质与知识水平提出更高的要求,经验主义在管理中失去作用。

作为现代化企业管理一门学问的执行究竟是什么呢?

执行是在人性的基础上建立科学的运作流程,同时设立目标与评估标准、明确奖惩规则,透过组织结构内外部的检查互动,推进人员的奖优罚劣及优升劣汰,提高执行的速度与品质,确保目标的完美达成。

这一定义对有效执行的基本结构进行了界定:

1、执行的核心是目标的完美达成。

请注意是对目标的“完美”达成而不是达成完美的目标,即100%完成预定的目标就是完美的执行!如果达成有偏差,只需在目标合理性与执行人的执行品质之间做出判断即可,不必再寻找任何其他的理由与借口。

2、执行效果以速度与品质为衡量标准。

速度与品质都是建立在成本-效益比的基础之上,就是说对品质的衡量以效益最大化、成本最小化为依归,而速度不仅体现执行的效率与执行人的专业素养,也是降低成本的切实途径。

3、人员是执行的中枢神经。

通过对执行人员的激励改变其行为与专业素养,以人促产。对人的激励体现在奖优罚劣及优升劣汰,这是执行力文化的精髓:对执行品质高的员工必须奖励或提升,对执行力低的员工必须惩罚或淘汰。这是铁的纪律,也是唯一的评估准绳,其他的学历、资历、关系等均不能成为选人用人的标准。

4、人员的评估以组织为平台。

必须排除长官意志、裙带关系、黑箱操作这些以人际亲疏为平台的“关系网”,这是对士气杀伤最强的毒气弹!无数的历史事实及商业竞争表明,只代表一小部分人的利益(哪怕这些人都是天才)、只维护一小部分人利益的组织,不可能具备抗击风险与打击的能力,根本就没有竞争力。

5、奖惩规则与评估标准是透明的。

规则与标准一但确定,就不允许任何人随意变动或享受“治外权利”。需要强调的是评估标准的务实性、奖惩规则的实用性,以及必须做到简洁化:即容易执行、容易检查、容易考核。

6、组织各功能结构间的相互检查是推动执行的外在力量。

按照业务流程设计组织的职能与架构,每一个环节都对上游提出要求、同时被下游环节所评估,最终结成一个“功能耦合”的“自组织系统”。

7、目标是统摄执行各环节的灵魂。

完美的执行可以创造执行力强的组织,而目标错误的执行将会导致组织的崩溃。目标是组织战略选择的标志,即向全体员工昭示组织的使命:在那里、用什么获取现金流与利润。

目标必须与企业的资源相匹配,这里的资源既指有形资产、也包括无形资产,既包括现有资源、也包括“时间资源”(即在时间推移中创造出来的“运动资源”)。

8、人性光明面特质是组织裂变的“铀元素”。

上述所有的结构与过程都必须建立在人性的基础上,才可以发挥持续动力,推动组织发生一次又一次质的飞跃。

 

《老子》曰:道生一、一生二、二生三、三生万物!

在执行的要素里,人性的光明特质是组织凝聚之“道”,具备此道的组织必然可以创造市场奇迹、长青基业!

 

二、过程

明确执行的环节、关系及互动结构,就需要了解执行的基本的流程,即执行的要素在时间序列上的运行轨迹。

执行过程的完整循环是:

1、目标设定

将战略目标分解为年、季、月、旬/周、日子目标,并且要明确责任人、关系人(如经销商)、导致目标达成的子项目(如销售里的渠道分解)。此一层层分解的目的,不仅是明确各部门及人员的日常管理目标,而且能够看到责任人达成目标的支持条件,同时这些目标就成为考核标杆。

2、组织结构设计

根据目标确定组织结构、人员编制、行政关系、管理原则。组织设计的难点在于如何确定各部门的职务设置、人员编制及薪资方案,从另一个角度看,流程的效率取决于组织结构的设置甚于人员的操作技能。

如果部门过细过多会增加沟通的成本、影响运作速度,很容易造成“管理肠梗阻”;而如果采取大类合并的办法减少正式机构、增加机构内的职能分工,则会产生考核粗放、鱼目混珠现象,降低人员考评的透明性,影响最终的作业品质。

理想的组织结构设计应遵循两个基本原则:

A、作业信息流在部门间单向运动:必须避免多头指挥,每一个指令必须由终批人负最后责任;

B、将指令到达执行人的传递层级压缩在3个以内、终批层级不超过5个(含传递层级)。

3、岗位职能界定

岗位/职务说明书、作业指导书。与以前的职位描述不同,职务说明书是融合岗位、职责、任职人特质三个方面的综合描述,其先进性在于将过去静态的岗位描述变成动态的职务说明书。

在这个说明书中,重点不是岗位或职位的特性,而是职务的特性,涉及这个职务的上下左右关系人,即上司、下属、协作人,该职务的任职资格、条件、工作内容、责任与权力、薪资标准等。

要将职务说明书做得更彻底,就必须制定作业指导书,实际上就是任职人进行职业技能培训的指导书。这样职务说明书与作业指导书的结合,构成任职人提高专业品质的“行为指南”。

4、绩效评估标准

绩效考核指标或KPI。无论采取何种绩效评估方法,如果能够做到“三一律”会产生强大的执行推动力量,即以一个核心目标加三个衍生目标为限确定考评标准。考评标准如果复杂抽象就很难落实到日常业务过程,也令执行人、考评人无法直观地进行检查。

对任何一个职务,根据企业所处经营需求的不同状况,可以灵活调整“一”与“三”的项目, “三一律”是最符合人类理智特质的一个定律,正如黄金分割是自然的审美定律,是容易理解、容易检查、容易执行的一个原则。

5、奖惩规则

依据目标达成或KPI设计奖惩规则、考评形式、考评执行人/部门、考评周期。应该将结果奖惩与过程奖惩相结合,既抓结果也抓过程,奖惩形式以经济与行政为主、精神为辅。

可能有人会认为这样不太“人性化”,然而只有触动人的最敏感神经才是最有效的人性化管理!在商业社会,利(收入)名(职务)二柄仍然是最重要的调节杠杆。

6、检查机制

依据考评周期设计定期检查制度,明确内容、形式、时间、检查结果,检查必须细化到每个人、每一天。

检查是执行的发动机,只有做到每天、每地、每人的结果检查,才能保证执行一直沿着预定的“路径”向目标前进!也只有每个执行人每天、无论身在何地都必须对当天的目标负责的时候,执行的精神才能贯彻到每位员工的行为里。

7、考核评定

按照标准、规则及检查结果,对全体执行人绩效做出阶段性考评(或360度考核系统),给以经济、精神或行政的奖惩决定。

必须做到公平、公正,拒绝任何“特殊理由”,更不能容忍任何“特权人士”,纪律面前人人平等、一视同仁,树立规则的绝对权威。如此,一种不讲借口、结果导向的积极的执行文化才能培养起来。

8、目标再设定

执行的终点就是新的起点,以月为执行目标周期的原点,其他的时间单位(季、旬/周、日)为参照,构成又一个“三一律”图式。

透过执行流程的不断循环,推动组织迈向一个又一个新目标,组织实力与执行力得到持续提高----这就是所有成功企业共同拥有的“执行基因”。

 

三、机制

在对结构与过程进行解剖后,作为执行的发动机还需要了解执行的动力系统究竟如何运作,也就是执行的机制。结构是静态的,过程是对任务运行轨迹的界定,推动机构运转的是隐藏在结构与过程背后的一种“势”----机制。

何以为势?在《孙子兵法》里对“势”做了精辟的界定:

其一、“快”则生势:“激水之疾、至于漂石”,水可载舟却不能托石,但水流速度极快就可以让石头随水而流,这是快速产生的势能;

其二、因“位”生势:“如转圆石于千仞之山”,圆石之性为动,但在平地上就会静止,放在山上就会翻滚而下,不可阻挡,这是位置产生的势能。

孙子曰:势者,因利而制权也。

因此,所谓的“势”就是创造一定的条件,在这样的条件下因物之性而达成超越物性的效能。由此而论,执行就是因人之性、循事之理(利)、制造势能(制权),去创造超过各种资源简单之和的几何级数的放大效果。这种制造势能的动力就是执行的机制。

提高执行力或者说塑造一种执行力文化(执行纪律、执行组织),最核心的机制是以下四个关键点:

第一、认同。

包括员工对领导的认同、对下属的认同、对同事的认同、对制度的认同、对企业文化的认同、对自我的认同、对奖罚的认同等。我们必须深切认识到,只有认同才能产生互信,只有互信才是产生主动行为的驱动力,就象恋爱一般不可遏止,孔夫子也要拿好德与好色相提并论(吾未见好德如好色者也)。

认同,是人性光明面里“与物相亲”最难得的特质,是执行力组织达成自然的群体协同效果(与众相得)的前提。

第二、自律。

自律不是顺从领导或他人的意志(即克己复礼),自律既是对个人品德与职业素养的训练,也是对专业技能、专业品质的追求。遵守公司制度、服从指挥是自律,但更重要的是将制度、纪律融入内心意识,从而实现对制度的超越(从心所欲不逾矩)。

人能自律始能律他。

很多执行力低下的组织都是由于组织的关键成员无法自律,造成公信力丧失即无法实现“与众相得”,进而使令同虚设或下属对管理措施缺乏认同。

第三、检查。

前面两点是内在的执行机制,检查是组织外在强制力的体现。检查必须围绕设定的关键绩效标准进行。检查有以下三个要点:

1、检查必须每日进行、每日考评、覆盖到每个人。

这不是传统监工式的“人盯人”的管理,而是通过信息化网络建立每个人自动传递当日工作过程及结果的系统,依据已经设定的日考核指标进行检查与考评。

2、检查必须过程与结果兼备。

在设计日考核指标的时候,不仅要对结果做出明确界定,同时还要将直接影响结果完成的因素分解到日工作计划里,如经销商的回款取决于渠道分销的速度,渠道分销的相关考核就必须成为销售人员日常工作的重要一环。

3、检查的目的是强化执行人员的工作作风。

在现实工作中,很多检查流于形式,就是因为没有明白检查的真正目的。如果领导、下属或检查者只是将检查当作对员工的的一种“绩效评估”,那么在考评系统里的每一个人都不会发自内心地认同这种考核机制,因为每个人都既是考评人也是被检查者。

检查与考评这一组织机制本身并不能自动产生绩效的提高、甚至执行效率的提高,直到检查与被检查者都明白检查的目的是为了改善每一个人的工作作风。检查是对已发生事项的关注,而真正值得关注的实际上只有未来而不是过去,通过每日检查来关注每一个人工作作风,就是对未来的关注!

从最终的意义上看,过程与结果都是表象,只有员工主动改善的意愿与行动才是达成一切目标的根本;而只有在这种互动之中,一种人性化的组织氛围乃至组织生态系统才会建立起来。

第四、奖惩。

孔子认为:导之以德、齐之以礼,有耻且格;导之以政、齐之以刑,民免而无耻。这被现代倡导人性化管理及知识员工管理者引为取消或减少惩罚的依据。

只有没有任何目标、也没有时间期限、更不需要外界认可的人才可以享受孔夫子的理想待遇,而不是商业社会的原则。

奖惩与个人的收入多少、工作动机、经济背景、学识水平无关。奖惩既不是为了调节收入,也不是改变动机,而是对一个职业人“责任”的考评,是对每个人所肩负的组织使命或目标的提醒。

在奖惩中唯一必须做的事就是时刻关注奖惩规则与实际情境之间的关系,要做到合理、公正即“理事圆融”。

如果明白检查与考评的目的是执行人工作作风的改变,那么,奖惩的目的就是对作风改进状况的一种评估,实际上,奖惩本身的情况也是评估组织生态的风向标。

上述四种执行机制其实是四位一体的统合体,相互之间是完全交叉的关系,缺少了任何一个环节,这种机制的运转都会出现阻碍。

组织执行是一个系统,每个人做好是基础、然而是不够的,还必须发挥群体的协同效能,执行的人性基础加上执行的动力系统可以确保将执行的势能发挥到最大效果。

孙子曰:善用兵者,携手若使一人。上下同欲者胜!

人性基础保证了实现上下同欲,动力系统制造出执行势能,可以将群体有效组织成团队,产生携手若使一人的协同效果。执行力的意义在于将资源组合的效能以最快的速度、最小的成本、发挥到最大!

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