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维持性创新与颠覆性创新  

2011-06-28 09:48:22|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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维持性创新与颠覆性创新

作者:克莱顿?克里斯滕森

所谓维持性创新,它们所改善的产品或服务的性能,是主流市场客户原本就看重的。康柏公司(Compaq)早期采用英特尔(Intel)的32386微处理器,来代替16286微处理器,就是一项维持性创新。美林证券(Merrill Lynch)推出现金管理账户(Cash Management Account),允许客户填写支票支取自己权益账户里的钱,这也属于维持性创新。这类创新虽然不乏突破性,但它们是通过对原有产品和服务进行改进来留住最佳客户的。

 

颠覆性创新则是通过推出新产品或新服务来开创一个全新的市场。在起步阶段,如果用主流客户所看重的性能指标来评价,这些产品和服务实际上反倒更差。类似的情况在计算机领域也发生过。相对于大型机和小型机来说,早期的个人电脑就是一种颠覆性创新。个人电脑刚刚问世时,它的性能尚不足以运行当时盛行的软件。这些创新的颠覆性在于,它们并不以满足当前市场上最大的客户的下一代需求为直接目的。当然,颠覆性创新具备其他一些属性,能够催生一些新的市场应用,而且它们的改进速度是如此之快,以致最终也能满足主流客户的需求。

 

维持性创新几乎总是由市场地位稳固的行业领袖开发出来的。不过,这些公司从来不会推出颠覆性创新,也不擅长应对颠覆性创新的挑战。原因何在?我们的“资源-流程-价值观”框架可以给出答案。行业领袖的组织和运营方式,就只适合开发维持性技术并推动它们的应用。月复一月,年复一年,它们都在努力推出改良型新产品,以期超越竞争对手。它们实现这一点的方式,是开发一些必要的流程,用来评估维持性创新的技术潜力以及客户对替代产品的潜在需求。投资于维持性技术也符合领先企业的价值观,因为向主流客户出售更好的产品有望带来更加丰厚的利润。

 

颠覆性创新发生的时间没有规律可循,所以没有一家公司拥有常规的应对流程。此外,颠覆性创新产品的单位毛利率几乎总是比较低,对公司的最佳客户也没有多少吸引力,因此与成熟型公司的价值观格格不入。

因此,大公司之所以常常放弃新兴市场,就是因为规模较小的颠覆型公司实际上更有能力去开拓这类市场。新创企业缺少资源,但没有关系。它们的价值观可以接受规模较小的市场,它们的成本结构允许接受较低的利润率。它们的市场研究和资源配置流程容许管理者凭直觉行事;它们也不需要深入的研究和分析来支撑每项决策。所有这些优势加起来,就形成了应对甚至发动颠覆性变革的能力。然而,一家大公司应该如何培育这种能力呢?

 

克莱顿?克里斯滕森:什么是企业价值观

影响一家公司能做什么、不能做什么的一个重要因素,是它的价值观。

“企业价值观”这个词有时带有道德上的含义:它让人想起强生公司(Johnson & Johnson)保障患者健康的原则,或是美国铝业公司(Alcoa)确保员工安全的决策原则。

但在我们的分析框架中,“价值观”有着更广泛的意义。我们将组织的价值观定义为员工用于确定优先事项的标准——他们根据这些标准来判断一份订单是否有吸引力,一位客户的重要性如何,以及一个新产品的创意是令人瞩目还是马马虎虎。无论是哪个层级的员工,都会做出一些有关优先事项的决策。对于销售人员,它们往往由一些日常性的现场决策组成,包括判断哪些产品应该向客户强力推介,哪些产品可以低调处理等等。而在高管层面上,它们通常是一些关于新产品、服务和流程的投资决策。

 

公司越大、越复杂,高管就越应该重视对全体员工的培训,从而使他们独立确定的优先事项能够与公司的战略方向和商业模式保持一致。实际上,衡量管理水平优劣的一个关键指标,就是这种明确和一致的价值观是否已经渗透到组织的各个角落。

 

然而,明确一致、取得广泛共识的价值观,也界定了一个组织无法胜任哪些事情。一家公司的价值观能够反映它的成本结构或商业模式,因为公司要繁荣发展,它的员工就必须遵守一定的规则,而界定这些规则的就是成本结构或业务模式。比方说,一家公司的管理成本较高,要求毛利率达到40%才能保证有所盈余,那么在公司中形成的观念或决策规则,就会促使中层管理者否决毛利率低于40%的提案。这样的组织要针对利润率较低的市场(比如电子商务)开展商业项目,就会显得无能为力。同样是这个项目,由另外一个成本结构不同,从而价值观也不同的组织来推动,就有可能获得成功。

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