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合作与变革  

2012-01-16 10:10:20|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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只有新扫帚才能扫干净

作者:罗莎贝思?坎特Rosabeth Moss Kanter

我所见到的大多数典型的带领企业扭亏的领导者,包括吉列公司、BBC和英维思集团的三位CEO,对于他们的公司和工作来说都是新人。这是不是意味着只有用新扫帚才能打扫干净?

也许是这样。毕竟,如果原CEO过去的想法是错误的,大家凭什么相信他现在有了正确的想法?即便导致企业衰退的CEO承认错误,接受新方法,也几乎不可能激发起企业扭转颓势所需要的组织活力。正如美国前副总统阿尔?戈尔(Al Gore)在决定不参加2004年总统大选时所说,如果他成为候选人,这毫无疑问会引发关于他为什么在2000年竞选中失败的争论,而这时他所在的民主党需要的是集中精力继续前进。

但是,新CEO们具有更大的优势。他们能够更好地处理公司里纠缠不清的各种问题,因为他们不曾身陷其中。例如,扭转心态最重要的措施之一,就是要指出那些长期以来一直没有挑明的问题。

在吉列公司,高级经理们向别人声明自己多年来一直知道症结之所在:批发负载;推出新产品的间隔时间过长,现有产品改进程度普遍较低;将刀片和剃刀的策略不恰当地应用到其他种类的产品,尤其是在金霸王电池(Duracell)业务上。正如吉列公司负责欧洲业务的一位主管所宣称的:“我绝对肯定,整个公司里所有人都会认为我们应该停止批发负载了。”

然而,这需要一位新CEO来挑明问题并着手改变这个习惯。同样,在英维思集团,新任CEO里克?海索恩思韦特指出:“每个人都知道问题,但公司的组织结构妨碍了他们做任何事。大家只能暗地里发牢骚。有些人在技术层面上了解这些问题,可以阻止明显错误的决策,但他们缺乏在自己专注的领域之外采取行动的权力。他们知道需要改革,但是对于怎样进行改革却没有把握。”

新来的CEO也许更能为客户着想,并尊重他们。刚到吉列的时候,吉姆?基尔茨和一位销售经理一道,拜访了一个重要的零售商。格雷格?戴克参观了伦敦以外的几个BBC演播室,并立刻批准了一个方案,将这些演播室搬到所在城市中心的显眼之处,以便他们可以更直接地和观众建立联系。海索恩思韦特则热情洋溢地谈到了从他自己对客户的访谈中学到的东西。这三个人都知道,关注客户具有强大的、统一思想的作用。

合作与变革的工具

作者:罗莎贝思?坎特:领导者必须让人们相互尊重

开诚布公的对话能让人们知道实际情况,但企业要成功扭转颓势,不仅依赖于信息的分享,还要依赖于良好的人际关系。

公司新的领导班子容易实施报复,惩罚那些对过去的错误负有责任的人。然而,这只会促使组织的病状——指责别人的公司文化——继续存在下去。

领导者必须使人们彼此尊重。如果同事之间尊重彼此的能力,他们就更加能够共同创造美好的未来。世界上伟大的领导人也是这样做的。为了改变自己国家的局面,南非第一任民选总统纳尔逊?曼德拉(Nelson Mandela)成立了一个“真相与和解委员会”(Truth and Reconciliation Commission)。应该说,和解能够使人们超越对问题的指责,帮助他们在个人更加负责任的同时重新获得彼此间的尊重。

里克?海索恩思韦特(Rick Haythornthwaite)是英维思集团的CEO,该公司在世界各地有400个分支机构。海索恩思韦特和他的团队使对话成了全新的英维思集团的一个标志。

海索恩思韦特明白,自己是在真相与和解之间走钢丝。他表示:“你得说明公司的真实处境,而且你说明的方式一定要适当,既要让大家认清形势,但同时又不能否定他们。”他不想有人因为过去的错误而受到惩罚,只希望同事之间能够相互尊重。“你得留出空间,允许人们犯一两个错误。”他说,“我们并不是神,只不过是一群人而已。”

海索恩思韦特在上任后的最初几个月里没有调整高管班子(除了一位部门主管外),这就发出了信号,表明要在公司已有员工中发掘人才。他让近100位员工参加战略规划小组,给他们提供了展示自己才能的机会。海索恩思韦特向他们明确表示,自己信任他们,相信公司里有人才。他们付出了45天的时间集中精力为英维思集团规划新的发展方向。

在随后举行的一个为期3天的报告会上,海索恩思韦特说:“心情真是非同寻常。以前我们所忽略的人展示出了高质量的战略思维。会议室里大家互相尊重的程度顿时提高了。”

为了给不同流程确立标准,英维思集团新任领导人在组织内部寻求最佳实践——53,000名员工当中肯定有最佳实践的范例——并以此作为提高组织内部尊重与信心的另一途径。

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