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CEO脱不了凡胎  

2012-01-30 16:28:48|  分类: 管理实战 |  标签: |举报 |字号 订阅

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CEO脱不了凡胎

作者:Michael E. Porter迈克尔?波特

我们常常把CEO当做电影传奇中那些不屈不挠的超级英雄。然而,他们无可避免地仍然会有普通人那种平凡的愿望、恐惧和弱点。伴随着新工作而来的万众瞩目和阿谀奉承,使得CEO很难自我反省,也很难承认自己的脆弱。研修班的学员们一再告诉我们,他们必须时刻有意识地抵制自大、全知、全能的错觉。他们异常坦诚地谈到担任CEO工作对个人的影响。他们总是不得不勉强接受一个事实:自己并不是样样事情都干得好。他们发现,要承认自己的专业知识有欠缺以及这份工作比以往的都要劳力劳神,往往很难,也很伤自尊。

保持工作和生活之间的某种平衡是研修班上经常谈到的另一个话题。新任CEO很容易低估自己所担负任务的数量和份量。许多新任CEO都很自信,以为自己不用费什么事就能在个人生活和新的工作挑战之间找到平衡。毕竟,他们在其他高级管理岗位上已经设法做到了这点。可是,CEO的这个角色——由于它被寄予的厚望以及公众性质——会大幅度地增加这种压力。正如一位CEO所总结的:“到了最后,就没有‘平衡’这种东西了。有的只是取舍。”

困难并不仅仅来自时间上的限制。CEO生活的许多方面都变成公开的了,而我们大多数人在这些方面都宁愿保持隐私。一位CEO告诉我们,他那十几岁的女儿读到报上一篇大肆披露他的薪酬的文章后跑来问他。他以前从来没有跟孩子们谈论过自己的收入。尽管他的薪水和其他同行们相比算是少的,但他还是不得不向家人解释自己为什么挣这么多。另外一位CEO说,当上CEO后的第一次节日家庭聚会,他都不愿去参加,很怕面对那些兄弟姐妹们的反应,因为他的成功是如此的公开。事实上,所有新任CEO都反映,他们和亲朋好友之间的关系发生了变化。

令我们吃惊的是,许多新CEO——甚至在上任伊始——就已经在考虑自己日后能给公司留下什么东西了。虽然这么想会带来一个长远的视角,应该是比较可取的;但它也可能导致鲁莽甚至不计后果的行为——企图通过改变那些不该改变的东西而在公司里留下印迹。如果CEO怀着如此目的,那么他就很容易受到大笔交易的诱惑,并且想要建立一个比原来大三倍的企业,不管利润是否降低。

新任CEO们应该一步一个脚印、踏踏实实地工作并保持谦逊,应该反复斟酌自己的决策和行动,应该一如既往地倾听他人的意见,还应该寻找那些坦率诚实的人。否则,加在CEO头上的奖赏和表扬,会使他忘乎所以。不过,一个得力的、活跃的董事会可以替他把关来抵制这样的诱惑。

 

研修班参加者认识到,为了避免自己的身心被公司事务完全占据,他们需要同公司外部的世界保持联系,不管是在家里还是在社区里。许多CEO都在投身公益事业的过程中找到了实现自己个人需求的方法。CEO需要放松,也想要得到一些放松。定期锻炼、家庭度假以及打高尔夫球似乎是他们比较偏爱的几种放松方式,甚至还有一位CEO把赛车当做爱好。他解释说,他知道自己永远也成不了马里奥?安德雷蒂(Mario Andretti)那样的名赛车手,但他愿意尝试让自己沉浸在这项运动中并挑战自我。

 

CEO的老板不止一个

作者:Michael E. Porter迈克尔?波特

不少新CEO在刚上任的时候,都以为自己终于掌控了公司的最高权力。可是不久,他们就意识到事情远没那么简单。CEO坐的也许是管理层的头把交椅,但他还是要向董事会负责。董事会请他来,同样也可以请他走;董事会有权评估他的绩效、规定他的薪酬、推翻他的战略以及做出其他重大决策。

新上任的CEO们以为自己再也不用“向上管理”(managing upward)了,殊不知复杂的情况使得他们现在更须这么做。新任CEO的老板不止一个,而是有1012个。其中一位通常是“首席董事”,他在这个位子上是要制衡CEO权力的。尽管董事会也许是由有经验、有能力的人组成的,但不少董事会成员对公司所在行业的了解还比较有限。这就意味着CEO及其管理团队有责任让董事会了解本公司和本行业的发展情况。虽然CEO在获取信息方面也困难重重,但如果让董事们感到很多事都被蒙在鼓里,或者让他们一惊一乍,那就再糟糕不过了。

此外,大多数董事会成员与新任CEO从前也许并没有什么交情。即使CEO是从内部提拔的,而且以前也曾是董事会成员,他们之间也很可能是泛泛之交或点头之交。新任CEO必须花时间让董事会成员了解他,对他的能力和判断力产生信心。这时,倘若新CEO的前任仍旧牵涉在内——坐在董事长位置上或者担任董事,那么对新CEO的挑战会更大。前任CEO把他的关系带入董事会,同时带入的还有他留下的决策,这些可能都是新任CEO需要再三斟酌的。这一切造成了董事会会议室中的尴尬局面,妨碍着继任者与董事会共事。根据我们的经验,前任CEO继续留任董事的做法几乎都不是什么好主意。

有这样一位CEO,在上任的头几个星期里,他仿佛经历了一次烈火的考验。那时,董事会刚赶走了他的前任及整个管理团队,公司正在接受证券交易委员会(SEC)的调查。这位新CEO到任的时候,员工士气低落,客户纷纷叛离,媒体紧盯着公司的一举一动。他决心制定新的会计制度,建立新的管理团队并最终确立一个新的战略方向,从而迅速彻底地改造公司。

但他很快认识到,已经被先前的管理层惹恼了的董事们,对公司和他看管得更严。很显然,董事会是想制约并紧密监控他的行动。这位CEO立即断定自己必须与这些董事谨慎共事,早点向他们透露想法,探明他们的态度以获得支持。尽管这样做所耗费的时间要比预期的多,但他慢慢地赢得了他们的信任,后来在行动时反而更加迅速。虽然这个例子可能比较极端,但其中的教益对所有的CEO都适用:归根结底,掌权的是董事会,而不是CEO

CEO在培养与董事会的关系时,绝不能把董事看做朋友或知己——尽管他们中有些人也许最终会扮演这样的角色——而是应把他们当成对自己有业绩要求的老板。老板总是希望CEO能够对公司的成功负责。最优秀的CEO会积极主动地向董事传达信息、培养关系,与各董事一一接触,用电子邮件通报公司的最新进展,分发背景资料等。通过这些方式,CEO将董事会议变成了集思广益的讨论会,而不只是管理层的“独角戏舞台”。一个与董事们坦诚相见并且创造机会与之协作的CEO,将更有可能得到这些老板们的支持。

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