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什么是组织管理?  

2012-08-24 11:10:17|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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什么是组织管理?(一)

作者:陈春花

近年来,中国企业的经理人在不断学习着各种规则与新理论,尤其是到了21世纪的开初,人们开始接受更多新的观点,比如:

1.企业必须保持弹性,迅速回应竞争与市场变迁;

2.持续标竿学习以达到最佳表现;

3.积极采取外包方式以达到更佳的效率;

4.为了要在竞争中维持领先地位,企业必须培养自己的核心能力;

5.企业必须进行流程再造,以获取更高层次的管理水平,等等。

但是,正像是当中国企业界人士翘望杰克?韦尔奇中国之行而最终感受到的是失望一样,人们发现,GE和杰克?韦尔奇的神话无法在我们身上实现,难道是这些理论错了,没有。难道是我们没有学到真东西,也不是。以上的所有理论都是对的、也是真的,但问题在于,我们自己对于管理的理解只对了一半。

我们来看看原因:

1.企业必须保持弹性,迅速回应竞争与市场变迁,但是能够保持弹性的企业首先是具备了领先的地位,具有了引领市场和引领顾客的能力;

2. 持续标竿学习以达到最佳表现,事实也是如此。问题在于持续标竿学习必须能够积累出企业自身的管理模式和管理文化,仅仅是学习标竿还是不够的;

3. 积极采取外包方式以达到更佳的效率,很多企业采取外包所花费的时间成本和管理成本更大,因为企业自己还没有搞清楚自己想要什么,外包部分的标准是什么,如何来评定等。

4.为了要在竞争中维持领先地位,企业必须培养自己的核心能力。当一个企业处于行业第一、第二的位置的时候,我们还不敢说这个企业领先,因为中国大多数企业能够持续的时间很短,所以看到的领先地位只是一个暂时的现象,而当你以一个暂时的领先作为自己的参照坐标来奠定核心能力的时候,结果就可想而知了。

5.企业必须进行流程再造,以获取更高层次的管理水平,没有错,错在我们用手工的思维语言来操作信息技术思维语言,当流程更需要的是整体最大和系统习惯的时候,每一个人还是认为职能更为重要,“我”要发挥作用。

因此,当我们学习西方的先进管理理论和方法的时候,我们还必须清楚我们自己的状态,我们需要平静下来,慢慢的理解。了解自己的内心,了解企业的肌体反应,了解自己的消化能力,不要看到好吃的就想多吃,结果只能是消化不良还要到医生那里报到。

我们先放下西方的管理理论,回到我们自己的状态来看看,对于中国的每一个企业来说,仅仅是承认活着恐怕还不够,我们还需要怎样活着,为什么活着?这有点像哲学问题,但是的确也可以说是个哲学的问题,因为我们需要探讨企业作为组织它的本质是什么,只有想清楚这个问题,我们才可以真正的了解企业组织本身,也才能够选择合适于这个企业组织肌体的有效行为方式。

对于组织的描述,在所有的管理学教材上都有详尽的解释,对于任何一个在组织中生活过的人,相信都很请清楚“组织”这两个字意味着什么。据《圣经》记载,起初,天下人的口音言语都是一样的。他们彼此商量说:“来吧,我们要建造一座城和一座塔,塔顶通天。”耶和华说:“看哪,他们成为一样的人民,都是一样的言语,如今既做起这事来,以后他们所要做的事就没有不成功的了。我们下去,在那里变乱他们的口音,使他们的言语彼此不通。”结果,天下人说起了不同的语言,通天塔也就造不成了。

这则故事至少给我们两个启示:第一,人多并不一定有力量,只有形成一个整体才会有力量;第二,相互有效的沟通是形成有效整体的必要条件。

人类为了生存和发展,需要有组织(有共同目标的人群集合体),这是因为组织有潜在的优势:它能使单个人所做不到的变成做得到的;它能通过分工,取长补短,从而取得比个人所能取得的效果之和还大得多的整体效应;它能超越个人的生命而持续不断的发展。因此,怎样提高整体力就成为管理中永恒的主题之一。

的确,把正确的资源聚合到一起来完成一项工作从来都是非常重要的,现在仍是如此。不同之处在于:这种聚合越来越多地不再是指去召集一个常设机构内部各种功能单位中的固定人员,而是指去任何一个地方寻找和获得最好的资源——而且这一切只是在一瞬间完成,然后又从头开始。如果一个新的机会出现了的话,又是另一个网络(这种网络的每一类型都只有一次组合,决不雷同)。汤姆?彼得斯(Tom Peters)称之为“虚拟组织”,并认为应该将组织机构分解为小的、自给自足的、鲜明个性的单元,并且去掉了这些单元之上的几乎所有上层机构。

企业的整体力必须由组织来实现,因此组织的最基本的功能是:组织能超越个人的生命而持续不断的发展。在变化极其迅速的当今时代,我们必须重新调整组织的结构,人们应该从习惯的组织模式中超越出来,了解和构建一种全新的组织观念,汤姆?彼得斯(Tom Peters)称之为网络式的公司”。

汤姆?彼得斯(Tom Peters)所预言的组织虽然没有普遍存在,但是,他让我们明白了一个道理:组织必须柔性化,同时又能够承担特定的目标。

如果用我习惯的简单描述语言的方式,我这样来描述组织属性可能更为清楚:

组织的存在是为了实现目标,组织管理的存在是为了提升效率

对于组织的正确理解包括4个方面,

 

什么是组织管理?(二)

作者:陈春花

组织的存在是为了实现目标,组织管理的存在是为了提升效率

我认为这样来描述组织属性可能更为清楚,因此对于组织的正确理解包括4个方面:

第一、组织是一个实体

当我们说组织是一个实体的时候,就意味着:在组织中我们需要用目标、责任、权力来连接。组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来连接人群的集合;非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来连接人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织,因为当说到组织管理的时候,应该就是谈论责任、目标和权力,所以组织理论从简单的意义上讲,就是探讨责任与权力是否匹配的理论,组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织是一个实体的时候,也就意味着对于组织而言,不能够谈论情感、爱好和兴趣,不能够希望组织是一个“家”,联想大裁员所带来的震动,如果从组织理解的角度来看是不应该的,但是竟然掀起了波澜,其缘由是员工认为“联想应该是个家”,但是,我们只能够抱歉的告诉大家组织不是家,它更注重的是责任、权力和目标,当目标无法实现的时候,组织也就没有存在的意义,而组织中的人也就失去了存在的意义。

组织是一个实体还意味着:同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。在组织中看到结构臃肿、效率低下、人浮于事,责任不清,互相推诿的情况出现的时候,你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做,同一个责任有两组人在承担,同一个权力有两组人在使用,这恰恰是出现上述情况的根本所在。这些情况我们可以用一个词来代表,这个词就叫“组织虚设”。虚设的组织在企业中大量存在,比如:一个企业有市场部门但是又设有营销部;有各个职能部门又专门设一个管理部。结果大家都有责任,都不需要负责任。组织中最可怕的就是这个“组织虚设”。

 

第二、组织里的人与人之间是公平而不是平等

在管理中一直有个问题是大家所疑惑的,那就是管理讲求民主还是讲求集中,大家的答案各不相同,只是疑惑还是存在。问题就出在人们将一个人在社会结构中的权力与一个人在组织结构中的权力混为一谈。

在社会结构中,人与人之间是一个生存为前提的存在,人们受到法律和道德的双重约定,在法律和道德面前,人与人应该是公平而且平等的。但是在一个组织结构中,人与人之间是一个目标为前提的生存,人与人应该是承担各自的责任和目标,从而拥有了不同的权力,因为这些的不同,所以人与人应该是公平的但非平等的。组织行为学从构成上讲,包含三个部分:个体、群体、组织。在理论的对应上,个体对应领导理论,群体对应激励理论,组织对应结构理论,这样一个对应可以理解为,在组织中可以称之为个体的应该是领导者,而对于所有的群体人员而言,更多的是激励,相对于结构更是分层次,分上下。也许这样的解释有些不科学,但是如果你愿意好好的去理解,应该是能够接受这个说法。

组织的重点是人,这是不能够怀疑的。但是在这个前提下,不能怀疑的还有一点就是,组织里的人并不平等。当我们处在组织状态中的时候,必须认清楚自己的角色和位置,不能够以为自己可以解决一切问题,自己也应该可以发表所有的意见。有一次我到美国去访问全美最大的饲料企业美国联合公司,在与董事长聊天的时候,我请教关于公司当年的经营业绩,董事长很认真的告诉我说,请原谅他不能够回答我的问题,因为这个问题需要总裁来回答,同样的情况,当我与总裁先生见面的时候,我们谈到市场、谈到客户、谈到联合饲料的客户问题,总裁也请市场部的经理来回答,不是自己简单的回答给我。这给我非常深的印象以及非常大的影响。

我们的组织中,每一个人在关心他们认为组织中重要的东西,组织里所有的问题大家都可以发言,但是对于自己专业范围内的事情,却看不到专业的意见和解决之道。每一个人都对别人的领域感兴趣,尤其是上司的领域感兴趣。我到中国的很多企业里面去看,当你与高层谈话的时候,他跟你讲的最多的是用人、效率、品质、管理制度;当你与中层交谈的时候,他们讲的最多的是公司的战略、公司发展、竞争对手、市场;当你公司的基层聊天的时候,他讲的最多的是成长、发挥才能等等,结果是每一个层面的人都没有关心这个层面应该关心的问题,每一个层面都从更高一个层面去思考和工作,恰恰丧失了组织本身所需要有的功能。

 

第三、分工是组织管理的根本方法

组织的能力来源于分工带来的协作,没有分工应该就没有组织结构的活力。对于组织而言,无论是结构设计,还是人员的选择,如果使用得当,可以简化和澄清组织中一个很关键的问题,也就是谁控制什么的问题。在任何一个公司中,清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络,需要分工的设计,不能够依靠人的自觉,或者管理的制度,组织结构本身就应该做好这件事情。

很多公司对于自己的管理制度的健全和完善津津乐道,但是,我还是更倾向于先解决组织分工的问题,管理制度越少越好,因为制度本身就是一个成本,在我心目中的好的公司的状态是:一个有机的组织,一个健康有活力的文化,一个专业化的分配制度,这样一个企业的管理体系就足够了。

组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一个企业所必须承担的责任有人来负责,同时负有这个责任的人拥有相应的权力。我们看到国营企业的问题,往往会归结到体制的问题上去,这样也可以解释,但是其中还有一个关键的问题是组织管理的问题,在国有企业管理中,我们一直非常推崇民主决策,但是决策的责任不是民主来承担的,结果就出现了,大家管,管大家,大家拿,拿大家的情况。国有企业的管理有其好的一面,但是没有明确的责任意识,没有明确的分工,只有主人翁意识却是非常错误的。当年在学习韦伯(Weber)的“行政官僚组织(Bureaucracy)”,对于他强调的 “权力、职位、非个人性、法律”这四个概念,强调以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念的时候,还不是很理解,为什么一定要很理性的来做这个设计,等到了亨利?法约尔(Henri Fayol)所提出的14条管理原则,明白了行政管理思想的基础有四个关键问题:1.劳动分工;2.等级与职能过程;3.组织结构;4.控制范围。知道他们的理论正是西方整个政府管理体系效率的依据:用专业化和等级制度才能使组织效率最大化。

 

第四、组织的目标必须是明确而单纯的

每个人都知道组织是有目标的,每个人也都承认组织目标非常重要。但是,如果我们需要确认什么才是组织的目标,什么才是组织内部每个部门的目标的时候,往往发现答案不是唯一的,更糟糕的是,更多的人会认为一个组织应该有很多个目标,并坚持这些目标可以随时改变。

组织存在着多个目标,这个观点似乎没有什么问题,因为如果我们仅仅从组织本身来看,由于环境的复杂程度不同,每一个组织所要接受的条件不同,以及每一个组织的能力不同,导致了组织的确需要解决很多问题并承担多个责任从而具有了多个目标属性。但是我们回到管理的结构上看待问题时,管理的概念就是要解决问题,从解决问题的角度来看,组织的目标应该明确而且单纯,这是以时间单位做为参照基准,在一个时间坐标内,组织的目标是很明确和单一的。

理解组织的目标,一定要站在管理的角度,站在解决问题的角度才行。我们在管理问题上往往容易犯的错误就是忽略了管理的时间特性,忽略了管理是一个权变的概念,如果用静态的方式来思考管理的问题,我们对于很多问题的认识都出现了不可扭转的错误,会把大家带入歧途,对于组织目标而言,这一点尤为重要。记得有一次在上组织行为学的课程的时候,一个身处高管位置的学生问我:“追求技术领先是否企业的目标”,我竟然一下子回答不了。其实对于企业组织而言,它的目标非常简单:我们只需要一个指标:持续的获利能力。一般认为,合理的战略始于确立正确的目标。而我可以套用迈克尔?波特的观点:能支持合理战略的唯一目标就是超强持续赢利能力。如果你的公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标,那么,公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上。让我们来看看,如果公司的目标是赢利之外的任何东西,譬如这个目标只是将公司做大,或者是快速成长,或者是成为技术领导者,那都会使公司陷入麻烦之中。因为这些时候,你为了追求这些看似正确的企业目标,投入了所有的资源,但换回来的可能是失去企业持续的能力。

我在与经观报的方军聊天时曾谈到因果关系。这里也是一个因果关系,企业组织因为超强的持续获利能力而获得了技术领先、足够大、以及可以快速成长,千万不能够反过来把这些因果倒置,当我们追求大,追求技术领先,追求快速成长的时候,必须记得这些不是组织的目标,这些只是过程中的一个个环节,是一个个结果,但不是目标。

当我们分析一个企业成功或者失败的时候,我们会找出很多原因来。不过如果你愿意好好思考一下组织目标存在的问题,或许答案会简单很多。 我可以用另外一个比喻来说明,人也是一个组织,当然也要求人的目标明确而单纯。但是对于所有因为腐败问题而葬送了一生的人来说,错误的根源也是目标不够单纯而明确,当你决定了承担一个公共社会责任的时候,你就不应该把经济利益作为自己追求的目标,如果你存有这样的目标,犯错误就不可避免。企业组织也是一样,当一个企业既想获得有能力的员工,又想解决所有员工的就业问题并坚持一直聘用,这个企业就无法存在,企业需要让自己的行为选择放在企业目标之下来,不要被其他的因素所影响,只有这样企业才能够不致于因为目标的混淆或者多个目标的选择而耗费了资源。

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