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如何敲开上司的大门  

2013-01-18 11:12:10|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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如何敲开上司的大门

作者:西奥多?莱维特

富有创造力的人常常会抱怨,因为在他们向上司提出自己的构想后,后者过不了多久态度就冷淡下来,有时还叫他们走开。面对他们无休止的恳求,那这些高层人员甚至干脆把门一关,拒绝再听取他们的任何意见。

但是企业必须进行创新,而创新则始自个人的提议。那些有新想法的人应该如何敲开上级主管的大门呢?我有两个建议:

必须顺势而行 高层经理已经遭到诸多问题的轮番轰炸,他不想再考虑任何新构想也是情有可原的。喜欢提创意的人必须学会接受这一无法改变的事实,并相应地采取行动。

使创意具体化 在提出创意时,至少列出一些有关成本、风险、人力、时间、甚至具体实施人的最基本信息,因为这种负责任的做法可以方便高层经理对提议进行评估,而且引发的问题也不多。要想尽可能多地将创造性思维转化为创新行动,这不失为一种合理的方式。

当然,有人会提出异议:给具有创造力的人压上制订实施细节的重担,会束缚甚至扼杀其独特禀赋。这可能说得没错。但这样做对创意者本人、对企业都有好处。创意除非为人所用,否则全是枉然。它们的价值只有通过实施才能得以证明,在此之前,一切都是问号。

如果高层经理巨大的工作压力意味着他只可能认真听取那些以负责任的方式表述的创意,那么有创造力却随心所欲、不负责任的人对公司就毫无用处可言了。如果说坚持要求创意人承担一定的实施责任在一定程度上压制了他的思想,他的创意可能减少的话,那么这些少而精的创意将更有可能得到审慎的考虑,从而落实的机会也会大大增加。公司会从尝试创意中获益,创意人也会因自己的构想得到了认真听取而心满意足,不会再牢骚满腹了。

 

西奥多?莱维特:营销短视症

作者:西奥多?莱维特

莱维特早期从事的都是相当传统的学术工作,这种状况一直持续到1960年才发生改变,那一年《哈佛商业评论》发表了他最著名的文章《营销短视症》。这篇文章被视为营销管理史上的奠基之作,也是《哈佛商业评论》重印次数最多的经典文章之一。通过对自己和他人思路的整理,莱维特提出了一个有力的论点——企业不应该再用产品来界定自己,而应该根据客户的需求重新确定自己的方向。

该文的主要观点是,某些行业出现了衰退或停滞的状况,其原因不是因为市场饱和了,而是因为管理的失败。例如,铁路行业停止增长,并不是因为客运和货物运输的需求萎缩了,而是因为铁路公司的管理者错误地定义了自己的行业,他们是以产品为导向,而没有以客户为导向。

文章指出,根本就不存在增长型行业,只有组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。每一个死亡或垂死的行业的历史都揭示了人们错误的认知:认为人口的增长和收入的增加能保证行业增长;认为没有竞争产品能代替行业的主要产品;过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势;整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成本。

行业走向衰退,是因为其中的企业没有认识到,行业是满足客户的过程,而不是生产物品的过程。一个行业始于客户及其需求,而不是专利、原材料或者销售技巧。有了客户的需求,行业以倒推的方式展开,首先关心的是如何做到令客户满意。然后进一步退到制造物品,通过这种物品,客户可以得到部分满意。客户并不在乎这些东西是如何制造的,因此制造、加工等具体形式不能被视作行业的关键部分。

伟大的公司能够吸引大量热情的追随者,也就是客户。要产生这些客户,就必须将整个公司视为创造客户和满足客户的有机体。管理者不能认为自己是生产产品的,而要以提供价值满足(value satisfaction)、创造客户为己任。这种理念必须渗透到公司的每个角落,而且必须坚持下去,并以此激励公司的人员。

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