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柔性企业  

2013-07-10 22:10:29|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“柔性企业”时代来临?

已经发生的未来:“柔性企业”时代来临?

转载自:中国机电工业

在这个技术日新月异、市场快速多变的时代,像福特那样仅凭一款T型车就能引领行业几十年的好日子已经一去不复返了。顶尖企业要想在这种新形势下持续领先、保持卓越,就必须转变对自身的认识,与传统决裂。具体来说,就是要抛弃过去那种按照企业所属行业进行分类的标准,取而代之以核心能力作为新标准,即,不再像传统企业那样固守某些行业或某种形态的产品,而是将精力集中到掌握和培养自身的核心能力上,并以此为基础,扫描其它任何领域中的市场需求,看是否有与此核心能力相关联之处。

    打个通俗的比方,如果一家企业的核心能力是面粉,它最初提供给客户的产品是馒头,那么,在客户吃腻了馒头或者新来了一批口味儿不同的移民后,它是否应该考虑将馒头改造成花卷?当大家的生活水平进一步提高,需求更加多样化之后,它是否顺势推出包子、饺子等新产品?——如果答案是肯定的,那么这家企业就是在围绕核心能力做文章,毕竟,这些看上去外形迥异的东西,都是以面粉为基础的;所不同的是,包子、饺子的难度更大一些,因为它们还需要新的核心能力——各种味道鲜美的馅儿。

    一种新的企业形态已经初露端倪。由于这类企业能携核心能力快速延展至在外人看上去毫不相干的其它领域,我们将其称之为“柔性企业”。事实上,在一些优秀企业中,这种做法早已存在,只不过尚属无意识而为之。未来,若想在这个多变的时代如鱼得水,就需要将这种无意识的行为系统化和条理化,并上升至战略的高度与实践相结合。我们推测,若干年后,“柔性企业”将成为顶尖企业的一种普适形态。

 

什么是“柔性企业”?

    ——平庸的企业走正步,优秀的企业跳“街舞”。

    自从工业革命和社会化大生产以来,分工的概念就深入人心。按照所属行业、产业不同对企业进行分类也成为一种普遍的标准:这家企业是搞化工的,那家企业是从事医药生产的……各司其职,界限明晰。然而,最近十余年来,一种令人困惑的现象开始出现,即,当遭遇一家公司时,我们发现很难用几个简明的词汇表述出它所属的产业,更不用说以一句具体形象的语言概括出“它是做什么的”了。

    GE是做电气的吗?西门子是做自动化的吗?苹果是IT企业吗?微软是提供软件的吗?IBM是搞服务器的吗?

    你可以按照通常的理解,回答“是”;但是,只要想想影响力强大的GE金融、西门子的医疗设备、苹果的Iphone……你就知道上述答案是多么简略而不堪一击了。

    这就是已经出现的新现象,也是我们面临的新现实。我们已经很难再套用过往的产业或行业标准,对一家企业(尤其是顶尖企业)进行界定,而这些企业的“跨界”行为,也已经超越了传统意义上“多元化与专业化”的概念。之所以这么说,是因为在这些企业的跨界行为中,隐含着“形散神不散”的实质,这个“神”,就是其“核心能力”。现有的术语已经无力解释这一新现象,我们应该开发一种新观念,以适应、引导新现实。在这之前,让我们先来探究一下这一现象发生的根源。

    技术大爆炸与加速融合。虽然计算机、互联网的诞生已有四五十年,但真正大范围的普及并对人类生活产生影响,也就是最近十年。同样这一时期,IT产业与金融、制造、医疗等传统产业之间的联系日渐紧密,光、机、电等一体化的趋势日益加强,你中有我,我中有你,研发大爆炸及不同技术、产业之间的彼此融合已经成为一股不可抗拒的潮流。

    这对人类社会造成了两个方面的影响,其一,企业生产方式和制造手段的变革;其二,人之欲望的撬动——当欲望能被新技术所满足且有人愿意为之支付货币时,就构成了经济学意义上的需求。这两个方面互相影响,造成了一波又一波“短命的”时尚。

    在这样一个剧变的市场环境中,优秀的企业要想持续卓越,必须要进化到一种新的企业形态——这与生物随着自然环境而进化的道理类似。

    在人类智慧萌芽之初,曾出现过亚里士多德、笛卡尔式的通才,他们集哲学、法理、数学等诸多才能于一身,是真正的“大师”;之后,随着人们对自然的研究越来越多,科学开始确立,学科也逐渐分门别类,顺应社会分工的需要,各类专才盛极一时;最近一二十年来,各类技术的融合及制造手段的变迁,使得复合型人才重新受到推崇与重视,“一招鲜,吃遍天”的时代早已逝去。

    商界同样如此。需求不断变化,新领域新行业层出不穷。企业从未像现在这般对研发倾注如此的热情与热望。他们期待发现新知识和新技术,因为在市场竞争中,这意味着权利。

    对大多数产业来说,需求的多变意味着产品的生命周期变短了;那么,是否可以由此推出,技术也随之越来越短命了呢?

    这个话题可以从两个方面来阐释:首先,对实现产品某一功能的具体技术来说,其被更新的周期的确越来越短;其次,对由若干项具体技术交融在一起所构成的核心能力——通常,该核心能力决定了产品核心功能的优劣——而言,则是相对稳定的。

    有那么一类顶尖企业,他们之所以比同行卓越,一个很重要的原因就是他们能提炼出自身的核心能力,并敏锐地把握市场的核心需求,不论这些需求所属产业如何,只要能以核心能力满足之,即将该核心能力移植过来,为自己创造新的市场。通过这种方式,技术的使用期限得以延长,应用范围也极大拓展(这同时也意味着单位技术研发成本的降低,以及收益的增加)。

    让我们先来看几个案例。

    20105月,西门子交通集团与南京中邮航空速递物流集散中心(南京中心)签订了价值逾4亿元的合同,将为其提供工艺系统集成服务、10台包裹分拣机以及包裹分拣总控系统。在此之前的二三月份,西门子还拿到了西安咸阳机场和北京邮政公司的两个大单,分别为其提供行李处理系统和双层信函分拣机,总金额逾2亿元。

    “西门子还做物流?”许多早已熟知西门子的大名但并未对其做过深入研究的商界人士,在听到这一消息后都下意识的反问。

    是的,大家所熟悉的西门子,是“全球最大的电气与电子公司之一”,它的发电设备、输配电设备、工业自动化技术等,都闻名遐迩;但是,这个交通物流,与“电气与电子”有什么关系呢?

原来,不管是信函分拣机,还是行李处理系统,都涉及到传感技术、图像采集识别系统、自动化控制等关键技术,而所有这些,在西门子的传统优势领域——工厂自动化与驱动技术中都有体现。明白了这一点,再来看西门子集团的四大核心领域——工业、能源、医疗及家电,你就能发现它们之间一脉相承的“神”,而不会再将之归为简单的“多元化”。就像其医疗设备中的“影像诊断与信息分析”,工业领域的仪器仪表与自动传感器,也同样运用于能源和家电领域。

    可见,虽然具体的硬体(物化形态)各不相同,但核心的软体却是相通的。“形散神不散”,正是这类企业的一个显著特征。

IBM与电动汽车有何关系?

    如果你对IBM的认识还停留在IT巨头、大型服务器供应商的层面,那么,你可能会对如下消息感到诧异:其一,IBM将参与迄今为止对电动汽车最大规模的一项研究(总金额达1600万美元),即“英国国家电网是否适合电动汽车”项目;其二,IBM决定投身新一代电池技术的开发,期待以“锂元素结合氧气”提升现有充电电池的性能。

    那么,这与IBM的主业有什么关系呢?

    很多人都知道,早在一年前,IBM就提出了“智慧的地球”之构想,其中,“智慧的电力”、“智慧的交通”都与电动汽车有着千丝万缕的联系:其关键技术——远程信息处理都可拓展应用于此。事实上,“智慧的地球”这一构想本身,也可看成是基于复杂数据与物体的计算(云计算)、智能传感器、远程信息诊断与处理三大核心技术的融合。

    另外,通过对现有充电电池的实验分析,IBM发现,现有的锂电池存在严重的局限,而锂元素结合氧气将是最有前途的技术。由于在材料科学、纳米科技、化学以及超级计算机方面深具经验, IBM在新电池的开发上很有优势。蓝色巨人计划利用纳米隔膜开发水纯净系统,以便将空气中的氧气与水等物质隔离开来;IBM的纳米结构经验还可以将电池中的氧分配到各个电池单元,由此防止堵塞;超级计算机则可以进行建模方面的研究,使单个原子能够通过电池中纳米隔膜。对该优势的一个佐证是:IBM研发的薄膜太阳能电池性能领先于同行。

    通过对IBM、西门子等顶尖企业的考察,再辅之以想象来组织未知的知识,我们来给“柔性企业”下一个粗浅的定义:它们是这样一类顶尖企业,善于从已有的优势领域出发,从中提炼出核心能力,并以此为基础,扫描其它若干市场,在遇到可以此能力满足需求的地方即停留下来,形成公司新的利润池;在此过程中,通常还会锻炼出新的核心能力,新旧融合交替,再次出发。

    下面,我将分三个层次来阐释这一观点:一、以已有的核心能力漫过市场,以ABB为例;二、先大势而动,发现市场需求(现有的或未来的),调动核心能力(自有的或并购的)与之匹配,以思科为例;三,在利用现有核心能力的延展中遇到其他制约因素,如何突破瓶颈,获取新的核心能力,以新松为例。

 

以已有的核心能力漫过市场

    优秀的企业经过数十年的发展,一般都会在某一个或几个领域树立起相对优势,并懂得从中提炼出核心能力,即使时过境迁,当年所提供的产品不再为社会所需要,也能依靠核心能力之“神”创造出新的物化形态,满足不断变化的市场需求。

    ABB是位居世界500强之列的电力与自动化技术的领导厂商,始创于1883年——那是一个电气化刚刚萌芽、蓬勃发展的时代。在几个有着工程师背景的瑞典年轻人的领导下,ABB抓住了急速增长的电气市场,并很快树立了在此领域的先锋地位。20世纪二三十年代,ABB为瑞典第一条电气化铁路提供电力机车和电气设备,还制造出了当时世界上最大的自然冷却三相变压器。二战后,ABB在电气设备和技术上屡有突破,如1952年世界上第一条400千伏交流传输线,1953年用高压合成人工钻石(先于GE两年)等。

    1961年,新总裁科特·尼考林上任后,重塑公司的制造部门并新建电子事业部,这标志着ABB从一家电力设备制造商转型为电气和电子公司。从此,自动化产品与技术开始加入ABB大家庭。那一时期,对工业产品的大量需求推动了自动化技术的发展,数控机床的诞生以及相关的控制、机械零件的研究成为一种商业潮流。1974年,在自动化技术的研发基础上,ABB发明了世界上第一台六轴工业机器人。目前,在ABB的业务分类中,工业机器人、传动系统和可编程逻辑控制器等一起,归在“离散自动化与运动控制部”,其原因就在于,已经占据ABB业务半壁江山的“自动化产品与过程自动化”,与工业机器人“师出同门”,它们共同享有一种核心技术——运动控制。

 

先大势而动

    柔性企业的一个显著特征是,能敏锐地发现市场需求(现有的或未来的),并洞悉满足该需求所必须的核心能力;通常,公司具备部分该能力,至于不具备的部分,则可采取并购或预先研发(如果需求是未来的,或市场并没有现成的可并购对象)的方式。总之,要调动、整合相应的核心能力,满足市场需求。

    在这方面,思科公司的CEO钱伯斯很有经验。1993年,思科在路由器市场占据着绝对霸主地位——由于对连接不同协议的网络有着不可替代的作用,思科认为,路由器就是网络的未来。但是,随着因特网和局域网的兴起,针对同种网络的连接技术——交换机发展迅速,相比较路由器,它价格便宜,速度也更快。最初,思科并没有将交换机放在心上,直到遭遇“背叛”——波音公司的负责人告诉钱伯斯,思科将要损失1000万美元的订单,因为波音已经决定使用Crescendo公司的交换机取代路由器;随后,福特公司也做出了类似的表示。

    看来,必须要生产交换机了。经过讨论,思科认为:如果只依靠内部研发,那么思科将永远不可能在这个变幻莫测的市场中保持领先;唯一的解决方法就是购买那个思科不可能很快发展起来的技术。于是,钱伯斯夺回了波音的订单,并花费9200万美元收购了当时年销售收入只有1000万美元的Crescendo公司。

   “许多分析师都认为我们疯了,但是这桩买卖后来为我们交换机部门带来了一项年收入高达70亿美元的业务。”时至今日,钱伯斯仍对收购Crescendo津津乐道。事实上,这是思科历史上第一次、也是最成功的一次收购。(《思科帝国》)

 

    客户对实际使用的技术有最切身的了解,有时候,如果幸运的话,他们会直言不讳,告诉企业“市场将出现怎样的转折”——就像波音之于思科;当然,还有一些企业,他们会运用“观察”、“实验”等手段,加上“质疑”、“想象”,对现有市场进行推演,像预言家般发掘出客户的未来需求,同时进行相关核心技能的研发。

 

获取新的核心能力

    在上文中已经提到,柔性企业在向新领域拓展的过程中,往往会发现:要满足新的需求,除了已有的核心能力,还需要一些其他的、暂时不具备的能力。这时,优秀的企业会想方设法突破瓶颈,以此为契机获取新的核心能力。

    新松机器人是一家刚刚成立十年的公司,2009年登陆创业板时,销售收入只有亿——显然,单从规模上看,与ABB、思科等国际巨头不可同日而语。我们之所以选取这家企业,不仅因为其工业机器人技术达到了国际先进水平,更重要的是,在新松的发展路径中,我们看到了柔性企业的特质。

    “新松”之名取自“中国机器人之父”蒋新松,其上市公司更是简称“机器人”以名其志。但是,在新松十周年科技创新成果展上,我们惊奇地发现,展品不仅有形态各异的机器人,还有激光发射器、激光电视等看上去与机器人毫不相干之物!

    从机器人到激光电视,到底有多远?

    “新松从工业机器人起家,逐步发展到物流仓储、自动化装配与检测等,这三点结合起来,就是一个完整的FA(工厂自动化)。别人看到的是不同的东西,但其实核心的软体还是那几样——不过是自动控制、传感、智能技术的糅合。”新松董事长曲道奎说,“当然,硬体也很重要,你得能想象出物化形态,设计出框架结构。”

    不过,客户需要的并不是一台机器人,而是机器人所实现的切割、焊接等制造工艺。要实现这些功能,除了机器人这一载体外,还需要一种特殊的工具——激光。曲道奎很快明白,如果你不能帮助客户实现想要的功能,那就只能将产品卖给集成商,利润当然会大打折扣。于是,新松就从美国引入了一个专门研究激光的团队。70%的基础,20%的创新,再加上整合资源,新松的激光发射器后来居上,在国内已名列前茅。

    有了激光发射器,接下来的一切都顺理成章:激光电视、激光投影——每一个都是上千亿元的大市场。事实上,人民日报已经将激光投影大屏幕显示器的订单给了新松,市场开始启动了。

    “为什么能引领市场?因为我知道企业未来的发展趋势是什么,知道市场下一步需要什么,并且还有相应的技术——光知道没用,还得能实现。”曲道奎说,“新松只掌握核心的软件和设计,真正的制造标准间采取全球采购,这样,当新技术的苗头出现时,我们可以再次轻装上阵。”

 

有待探讨的几个问题:

一、即使将来,这种企业形态也不会大范围存在,它发生在顶尖企业中,“顶尖”指的是技术,而非规模;不过,这并不妨碍有上进心的企业朝这个方向努力;

 

二、隐含条件:对某一大类产品而言,市场占有率不能过高(30%?);倾向于轻资产结构,固定资产的比重不宜太高(10%?)。

三、挑战:企业的组织结构必须是柔性的、灵活多变;企业员工尤其是领导者,必须具备自我颠覆的精神,以适应不断进入新领域的需要。

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