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如何管理你的领导  

2015-12-01 18:01:41|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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德鲁克:如何管理上司?

卓有成效的管理者要设法充分发挥上司的长处,这是非常重要的。

但是,我却很少看见哪位管理者注意如何管理上司的课题。他们也许会说:管理下属,我没有什么困难。但是我如何能管理我的上司呢?

管理上司其实不难,但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙,就在于运用上司的长处。

在具体做法上当然应该谨慎小心。实际上,如果上级主管的能力不够,下属通常是无法爬升上去的。上司如果没有升迁,下属只好永远屈居其下。如果有一天上司因成绩不佳调职了,继任者也往往都是来自别的部门,很少在本单位中选人提升。而且新上司到任时,也总是带来他自己的亲信。反之,凡是成功而升迁得快的主管,其下属也是最容易成功的。

暂且不谈谨慎小心,实际上,运用上司的长处,也是下属工作卓有成效的关键。

只有如此,身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上,完成自己想做的工作,取得希望取得的成就。

要使上司能发挥其所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。

有效的管理者了解他的上司也是人(然而年轻的下属却不容易有此了解)。上司既然是人,所以肯定有其长处,也肯定有其短处。

若能在上司的长处上下工夫,协助他做好想做的工作,便能使上司有效,下属也才能有效。反之,如果下属总强调上司的短处,那就像上司强调下属的短处一样,结果将一无所成。所以,有效的管理者常问:我的上司究竟能做些什么?他曾有过什么成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?他需要我完成什么?至于上司不能做些什么,那就不必细究了。

一般人常想到如何改变他的上司。以政府机构来说,能干的高级官员,常以老师的姿态对待新到任的领导,设法使他的领导克服其缺点。但是有效的管理者考虑的却是:这位新领导能做些什么?如果说他擅长应对,与国会的关系好,与白宫的关系好,与社会各界的关系也好,那么下属就该设法使这位新领导充分发挥这方面的长处。因为即使有最好的行政,有最好的决策,如果没有好的政治技巧加以表达的话,那就等于零了。这位新领导知道下属的官员支持他,他也会很快在政策及行政方面采纳官员们的意见。

有效的管理者知道他的上司是人,所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式,他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式,也许只是某种态度和某种习惯,但这些态度和习惯却是客观存在的。

人大致可以分为两种类型:读者型听者型。(只有极少数的人是例外。例如有人靠与他人谈话来获取资料,从谈话中来观察对方的反应,好像装备了一个心理雷达。罗斯福总统和英国的丘吉尔都属于这一例外的类型。)此外也有读者型和听者型兼而有之的,也该算是例外——例如律师。我们面对读者型的人侃侃而谈,那是徒费口舌,因为他只能在读过之后才能得进去。同样,我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告书,那是徒费笔墨,因为他只能了之后才能掌握要点。

有人只能阅读浓缩为一页的报告,例如艾森豪威尔总统。也有人需要了解整个理论推演的过程,所以他要的是厚厚的报告全文或是大串数字,虽长达60页也不在乎。有人喜欢及早了解情况,以便做最后的判断。也有人非等你研究成熟之后,才愿听你的报告。

正因为人有上述的各种类型,所以要了解上司的长处,并发挥其长处,需要有一个过程。它所涉及的,与其说是提什么建议的问题,倒不如说是如何提出这一建议的问题。换言之,向上司提出建议时,应考虑的不光是轻重是非,更重要的是陈述的先后顺序。如果说上司长于政治能力,那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先,这样才能使上司易于掌握问题的重心,从而易于发挥其所长,使新政策得以成功。

俗语说:观人易,察己难。观察别人,我们都是专家。因此,要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处,知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处,使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长,是促使管理者有效的最好方法。

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