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组织内人与人之间究竟是什么关系?  

2015-03-01 22:08:11|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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组织内人与人之间究竟是什么关系?

/陈春花

一个人若不懂得在团队中主动贡献,总是让团队为了他而特别费心协调,就算他能力再强,也会变成团队进步的阻力。我们需要明确:组织内人与人之间是奉献关系,不是管理和被管理关系,甚至也不是合作关系

 

很多人遇到这样的情况,当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候,并不一定会获得最好的绩效。如果让能力相当的两个人在一起工作,得到的结果可能是:要么一个人不表现他的能力,要么这两个人对着干。也许我说得有些绝对,我虽然同意优秀的人会产生好的绩效,但是更多的情况是,把优秀的人放在一起可能效果并不是最好

 

因为姚明我开始看美国NBA赛事,2008年这一季最令人惊讶的是火箭的“MM”组合总让人觉得失望,但这个结果反而符合了上面谈论的逻辑。如果认真分析火箭队取得胜利的场次,就会看到“MM”组合是以奉献的面目出现,没有以谁为主的说法,其实每个人都要奉献,结果就会赢得胜利。

 

能力是非常重要的,是你能够胜任工作的一个必要条件,但是同时还有一个更重要的条件,就是对于组织而言你是否愿意热情的付出,如果你不肯付出,总是让组织迁就你的习惯,那么即便你具备非常强的能力,对于组织而言都是可有可无的。

一个身为计算机工程师的朋友在公司人事缩减时被裁掉,他难过极了。

我又没有犯什么过错,他沮丧地问同事,经理为什么选择把我裁掉?

朋友回家想了好多天,一直摆脱不了心里的不满和疑惑,终于决定亲自找经理谈一谈。

我只是想了解一下这次裁员的原因。我知道这次为了精简公司编制,总得有人给裁掉,但我很难不把裁员的原因和我的表现联想在一起。朋友将在心里排练好久的话一口气全讲了出来:如果真的是我的表现不好,请经理指点,我希望有改进的机会,至少在下一个工作上我不会再犯一样的错误。

经理听完他的话,愣了一下,竟露出赞许的眼神:如果你在过去的这一年都这么主动积极,今天裁的人肯定不会是你。

这回换朋友愣住了,不知所措地看着经理。

你的工作能力很好,所有工程师里你的专业知识算是数一数二地强,也没犯过什么重大过失,惟一的缺点就是主观意识太重。团队中本来每个人能力不一,但只要积极合作,三个臭皮匠就能胜过一个诸葛亮。如果队友中某个不懂得主动贡献,团队总是为了他必须特别费心协调,就算那个人能力再好,也会变成团队进步的阻力。经理反问他:如果你是我,你会怎么办?


但是我并不是难以沟通的人啊!朋友反驳。

是没错。但如果你将自己的态度和同事相比,以10分为满分,在积极热心这方面,你会给自己几分?经理问。我想我明白了。朋友说。原来自己是个可有可无的员工。

这个小案例反映了一个明显的道理,能力是非常重要的,是你能够胜任工作的一个必要条件,但是同时还有一个更重要的条件,就是对于组织而言你是否愿意热情地付出,如果你不肯付出,总是让组织迁就你的习惯,那么即便你具备非常强的能力,对于组织而言都是可有可无的。

在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜,但是我真的认为如果你要理解组织内的关系,就要理解为奉献关系,没有奉献作为基础,组织关系是不成立的。组织内的人与人之间是相互付出的关系,部门与部门是相互付出的关系,上级与下级之间是相互付出的关系,在这样的相互奉献关系中,组织才会真正地存在并发挥作用。

奉献关系所产生的基本现象是:每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献;每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口;下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持,而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。也许你会觉得我的描述太过理想化,但如果不是这样做,组织就只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。

但是我们遇到一个难题,就是如何让组织关系变成奉献的关系。可以从以下几个方面来着手。

 

第一,工作评价来源于工作的相关者

很多组织的人员评价会采用各种评价的方式,但是不管使用什么样的方式,共同点都是工作评价会以工作结果作为评价的根本对象。如果想要获得奉献的关系,需要改变评价的主题以及评价根本对象。在这个评价体系中,最为关键的评价主体是与工作相关者,只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。如果你的上司没有与你构成流程关系,就不需要作为你工作评价的主体。同时,不仅仅评价你的工作结果,还要评价你的工作贡献。举个例子,假设你把工作完成得很好,但是因为你认为别人都没有你做得好,所以你采用自己一个人独立完成的方式,虽然工作的结果很好,但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事,我们就不能够评价你的工作很好。

 

第二,决不让雷锋吃亏,这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则

让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条,华为精神是:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报。作为一家企业的法则法规,它面向企业的每个员工提出了企业对员工的要求。然而,在《华为基本法》里我们看到更多的条例并不是要求,而是企业对每一个员工的承诺。华为管理层将我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。作为对每个员工业绩的承诺,这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的关键绩效指标都更见效果。

 

第三,激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功

其实在形成每个人的奉献行为的时候,需要一种氛围,那就是注重团队或者组织的作用。

 

多年来中国的组织一直存在一个习惯,那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就,所以我们就有了所谓组织教父精神领袖之说。在中国组织的习惯里不会存在多个成功人士的说法,只能够是一个人的成就,结果出现的情况是两个极端:一个是组织里只有一个人的绝对权威,其他人只是配角,不能够分享成就和成功;另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户,结果诸侯格局尽现,无法看到长久的成功或者大的成功,这个现象真的应该让我们好好反思

一个人可以聪明绝顶、能力过人,但若不懂得积极热心、愿意付出,不论多成功都得付出事倍功半的努力。

不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作,愿意付出的人就算能力有限,却能带动团体,集结众人的力量,使工作加倍顺利进行。

一个好的组织里的每一个成员的第一要件是:主动关心别人的需求

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