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奉献比聪明更重要  

2015-03-03 21:18:00|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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奉献比聪明更重要

文:陈春花

一个若不懂得在团队中主动贡献,总是让团队为了他而特别费心协调的人,就算他能力再强,也会变成团队进步的阻力。我们需要明确:组织内,人与人之间是奉献关系,不是管理和被管理关系,甚至也不是“合作”关系。

很多人遇到这样的情况,当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候,并不一定会获得最好的绩效。如果让能力相当的两个人在一起工作,得道的结果可能是:要么一个人不表现他的能力,要么这两个人对着干。也许我说得有些绝对,我虽然同意优秀的人会产生好的绩效,但是更多的情况是,把优秀的人放在一起可能效果并不是最好。

因为姚明我开始看美国NBA赛事,2008年这一季最令人惊讶的是火箭的“mm”组合总让人觉得失望,但这个结果反而符合了上面谈论的逻辑。如果认真分析火箭队取得胜利的场次,就会看到“mm”组合是以奉献的面目出现,没有以谁为主的说法,其实每个人都要奉献,结果就会赢得胜利。

能力是非常重要的,是你能够胜任工作的一个必要条件,但是同时还有一个更重要的条件,就是对于组织而言你是否愿意热情的付出,如果你不肯付出,总是让组织迁就你的习惯,那么即便你具备非常强的能力,对于组织而言都是“可有可无”的。

在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜,但是我真的认为如果你要理解组织内的关系,就要理解为奉献关系,没有奉献作为基础,组织关系是不成立的。组织内,人与人之间是相互付出的关系,部门与部门是相互付出的关系,上级与下级之间是相互付出的关系,在这样的相互奉献关系中,组织才会真正地存在并发挥作用。

奉献关系所产生的基本现象是:每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献;每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的借口;下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持,而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。也许你会觉得我的描述太过理想化,但如果不是这样做,组织就只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。

但是我们遇到一个难题,就是如何让组织关系变成奉献的关系。可以从以下几个方面来着手。

 

工作评鉴来源于工作的相关者

举个例子,假设你把工作完成得很好,但是因为你认为别人都没有你做得好,所以你采用自己一个人独立完成得方式,

虽然工作的结果很好,但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事,我们就不能够评价你的工作很好。在这个评价体系中,最为关键的评价主体是与工作相关者,只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。如果你的上司没有与你构成流程关系,就不需要作为你工作评价的主体。同时,不仅仅评价你的工作结果,还要评价你的工作贡献。很多组织的人员评价会采用各种评价的方式,但是不管使用什么样的方式,共同点都是工作评价会以工作结果作为评价的根本对象。如果想要获得奉献的关系,需要改变评价的主题以及评价根本对象。

 

决不让雷锋吃亏

这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条,华为精神是:“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报。”作为一家企业的法则法规,它面向企业的每个员工提出了企业对员工的要求。

然而,在《华为基本法》里我们看到更多的条例并不是 “要求”,而是企业对每一个员工的承诺。华为管理层将“我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报”,“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”作为对每个员工业绩的承诺,这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键绩效指标”都更见效果。


激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功

其实在形成每个人的奉献行为的时候,需要一种氛围,那就是注重团队或者组织的作用。多年来中国的组织一直存在一个习惯,那就是习惯吧所有人的努力最终变成一个人的成就,所以我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说。

在中国组织的习惯里不会存在多个成功人士的说法,只能够是一个人的成就,结果出现的情况是两个极端:一个是组织里只有一个人的绝对权威,其他人只是配角,不能够分享成就和成功;另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户,结果诸侯格局尽观,无法看到长久的成功或者大的成功,这个现象真的应该让我们好好反思。

一个人可以聪明绝顶、能力过人,但若不懂得积极热心、愿意付出,不论多成功都得付出事倍功半的努力。不肯付出的人,在组织中只会做好被吩咐的工作,愿意付出的人就算能力有限,却能带动团体,集结众人的力量,使工作加倍顺利进行。一个好的组织里的每一个成员的第一要件是:主动关心别人的需求。

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