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如何成功引入高管?  

2018-02-22 15:50:08|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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如何成功引入高管?

文:陈兰珍

企业引入高管级人才早期,如何避免人才夭折或流失?这个问题在各个公司的差异较大,方法也会有不同。在这里简要介绍一些经验。

首先,做好人才入企孵化,需要建立的三个五分认识:
1

新入职人才引入是否成功,五分选,五分用,选得好和用得好同等重要。没有100%合适的人才,也没有100%完美的企业,但我们可以通过一系列努力地让人才尽力和企业动态匹配到100%

2

新入职人才是否可以在企业顺利落地,五分靠企业(即土壤),五分靠个人(即种子)。良好的土壤,主要包括三个环境:制度环境、人际环境、文化环境,对人才综合能力发挥有直接影响。

3

新入职人才是否可以在企业做出成果,五分取决于他的硬性能力,五分取决于他的软性状态。据调查,60%以上的高管无法成功落地,往往不是能力问题,而是状态问题。因此,入企孵化,不仅仅是要孵化人才的能力,更要着眼于了解人才的内在需求,不断地保持和提升人才的工作状态。

 

接下来,重点说说组织方在人才入企孵化要做的事情,共计五大要务。
第一要务

充分同步企业的各项信息。每个企业都有一个自己的经营地图和人际地图,还有独有的文化价值观体系,新入职人才很难一下子融入其中,并把握尺度。人才进入初期,HR部门和其直属领导的首要任务是帮助他们快速、全面地公司的各项制度流程、企业的文化价值观、人才的核心职责、相关的上下级、平级、内外部的人际环境,显在或潜在的各项规则。进而让他明确公司这个局中的人,事儿、规则和自身定位。

第二要务

协助建立良好的内外部关系,树立威信。人才刚到一个新环境,往往会产生不安全感,同时,也不方便自己直接去和各个部门马上达成融合。HR或直属领导需要帮助其建立最初的内外部关系。例如,可以通过当面介绍或发欢迎邮件、微信的形式将人才的各项情况逐一介绍给各部门同事;其次,对各部门其他岗位重要员工、以及与人才有业务往来的其他员工的基本情况进行逐一介绍。很多大企业,对于重要人才的到来,甚至会安排重要的迎新宴会或任命仪式,这样会让人才在整个公司中马上树立良好的形象和威信,对未来工作的开展奠定良好基础。同时,对于复杂的人际环境,尤其是可能和人才产生直接利益冲突的人,协助予以化解。

第三要务

和人才充分明确进入企业后的职责与目标,并给与相应支持。人才来到一家企业,最怕找不到自己的方向,这里需要企业给予明确的指引,尤其对人才所处的岗位职责、权限划分、具体要达成的目标、当前需要解决的问题一一做深度沟通。一个人才的业绩显现,往往需要2-3个月的时间。尤其是面对棘手局面,很多企业会寄希望于通过一个人才的引入得到迅速解决。事实上,这样超越现实的期待给人才的压力过大,无异于杀鸡取卵,反而会导致人才过早离职。更实际的做法是,根据现实情况,充分发挥人才的长处,大力激发人才的积极性,一起和人才想办法,并提供相应的支持,找到一个关键点,逐步推进任务达成,这样反而容易达成企业的目标。

第四要务

给与清晰的授权,并防范可能的风险。由于股权结构和治理机制的原因,许多公司的内部管理混乱,人治现象严重,所谓的授权往往不充分或者执行起来会有很多隐性的限制,这导致许多想在新公司大展宏图的人才出师未捷身先死。因而企业要想为人才发挥作用,就需要给他明确的授权,这个授权不仅仅要让人才知道,也需要让相关的同事了解到。确立了任务及目标之后,予以充分信任,放手让人才去发挥。同时,为避免可能存在的风险,可有两个办法来解决,一方面通过一定的汇报及会议机制,随时了解进展情况,并调整其方法和方向。另外,可以通过一些权力制衡,相互监督的制度来保证权力有效行使。

第五要务

制定持续双赢的利益机制。企业希望人才能带来丰厚的利润回报, 人才则更关注自身发展,这两者着眼点天然不同。若无法通过一套有效的利益机制来保障双赢的话,人才流失将是必然的。因此,企业要有明确的薪酬激励政策,让人才认识到自身价值被充分认可。同时,这种薪酬激励又不可脱离企业原有的薪酬体系,否则差距过大,容易引发与老员工的关系冲突,使人才隐形地受到影响。特殊情况下,企业内部需要做一些保密处理。其次,一个企业的薪酬是否具备竞争力,不仅仅取决于薪资的数额,也取决于薪资的结构和增长速度。因此,可以设计短中长期的薪酬结构,通过年金、股权等长效激励机制来调节人才的实际收入。

另外,入企孵化有五个关键时间点,分别为入职前一天、入职第一天、入职第一周、入职第一个月、入职第三个月。对此,需要重点做的具体事情如下:

1

节点一:入职前一天:(铺垫准备期)

关键事项:同步入职相关注意事项,为建立良好的第一印象做准备。

2

节点二:入职第一天(树立印象期)

关键事项:

1、设计周到的亮相流程,协助树立威信;

2、安排与汇报上级深度沟通,明确定位及目标,达成共识

3

节点三:入职第一周(熟悉情况期)

1、给予入职培训,充分同步公司的各项背景信息。协助了解现状,前任情况、熟悉公司内部各项制度流程,文化价值观,提示公司禁忌,理清利益相关者。

2、安排与平级、下属初步沟通,达成相互信任。

3、请公司优秀员工帮助进行文化融合,建立人才与企业之间的价值共同体、理想共同体。

4

节点四:入职第一个月(找到定位期)

1、协助制定初步的行动方案,并积极与上级达成共识,与下属完成沟通。

2、随时观察工作开展的方式、进展和反馈,并给与相应的鼓励和建议,协助人才找到合适的定位。

5

节点五:入职第三个月(能力施展期)

1、找到定位及任务目标后,制定详细的方案计划,并给予明确的授权;

2、不急于求成,给予过程指引,从关键点着手,逐步推进;

3、协助调动各方资源、各方支持,完成任务。

小结

高管成功引入,是企业发展必由之路,但失败的风险也很高,需要引起足够重视。需要企业方与人才方找准定位、各尽其能、通力协同才能真正完成,同时,如能有第三方的协助,将会更加顺畅。

 

分工与角色如下

1、企业方:

明确用人使命、制定收入规则、选拔匹配人才、建立心理契约、帮助融入组织、化解政治矛盾、做好资源支撑

2、人才方:

明确人生方向、找准社会定位、前期充分沟通、熟悉企业规则、建立人脉资源、理解业务变迁、酝酿推动思路

3、第三方:

提炼用人使命、猎寻候选人才、进行精准匹配、拟定融入策略、推动多方共识、动态诊断障碍、提供教练反馈

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