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管理的三个特征  

2018-06-19 10:17:59|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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管理的三个特征:反自然,反人性,反历史

|肖知兴

 导读 |管理这个东西,刚接触的时候觉得很简单,越琢磨越复杂。打个比方,它就像一个小姑娘,看起来特别天真、特别纯洁,但她其实和十几个男人同时保持着暧昧的关系,管理就是这样的一个小姑娘?

理这个鬼东西,越学越难,当然,也越学越有意思。今天我们来聊聊,管理到底是什么东西,为什么这么难。首先我们来看看管理的三个特征:反自然,反人性,反历史。
反自然、反人性、反历史

首先,管理是反自然的。自然的规律是熵增原理。倒一杯开水,开水慢慢就变成凉水,而且,这个过程是不可逆的,凉水不会再变回开水,除非你把它拿到炉子上去加热。一个孤立的系统里的秩序总是慢慢走向崩溃的,除非你从外面输入能量。同样的道理,你喜欢一个餐厅,第二年第三年再过去,你发现,你最爱吃的那个菜,就没那么好吃了;你喜欢的一个酒店,第五次、第六次去住,你发现,地毯慢慢就变脏了,墙纸就开始脱落了,卫生间也开始漏水了,这些都是熵增原理,是自然规律。在企业界,只有一样东西可以遏制这个过程,这就是管理。管理的目的就是要跟这个自然规律做斗争,所以它是反自然的。

 

第二,管理是反人性的。管理跟很多人性的需求是完全相反的。举个例子,作为一个普通人,我们一般都喜欢表现自己的能力,喜欢逞能。谁不喜欢逞能?但是作为一个管理者,你偏偏不能逞能,你只能赋能,努力让人家觉得自己很能干,你才算是一个合格的管理者。再举个例子,我们天生都喜欢指责别人的缺点,这是人的本性,看到别人的缺点心里就很爽。但是做管理者,只能看到别人的长处,天天去指责人家的缺点,你什么都做不成。再举个例子,我们都喜欢跟听话的人在一起,喜欢跟自己的朋友在一起,喜欢跟一起创业的老臣在一起。但是一个好的管理者,绝对不能沉浸在这种氛围当中:一起回忆当年创业,忆往昔峥嵘岁月稠之类的,你必须跟他们保持距离,一点办法都没有,所以管理是反人性的。

 

第三,管理还是反历史的。每个管理者某种意义上都是希腊神话里的西西弗斯。宙斯惩罚西西弗斯,让他每天把一快石头推到山顶,推上去之后,那块石头又掉下来,第二天,他又得重新把石头推上去。每个做企业的人,从某种意义上讲,都是那个西西弗斯,因为企业肯定是会死的,区别只是早一天晚一天而已。但是,我们照样要去把那个石头往上推,因为我们拼的就是,我的企业比你的死得晚一天。所以,管理是反历史的。

手艺、博雅艺术、类宗教

 管理这个东西很奇怪。首先,它是一种手艺,比的是时机、节奏、火候,比的是分寸感和度的把握的能力。给你一个特定的情境,你得立刻判断这个情境里有多少个变量,把最重要的变量罗列出来;然后再给这些变量排队,看哪几个变量是最重要的变量;排好队后给它赋值,满分100分,这个变量占到60分,那个占30分,那个占10分,这时候你才有可能找出一个相应的解决方案,把问题解决好。而且,这一切,靠的都是直觉,靠的是直觉判断力,都必须在电光火石之间完成。所以,这个手艺,没有一定的悟性,没有一二十年的积累,一般人连门都摸不到。

这还不是最难的,管理还是一门博雅艺术。博雅艺术,大家可能听说过,但未必真正懂得这四个字,英文叫Liberal Art,真正懂得了这四个字,你就掌握了西方文化的精髓。西方所有最好的大学,都强调他们做的是博雅艺术的教育,本质上是训练一个自由人发表演讲、进行辩论、维护自己的权益或者带领自己的同胞去维护城邦或者国家的权益的能力,他就是这么一种人。博雅艺术本质上拼的是对人性的理解,对人性的洞察能力。德鲁克再三说管理是博雅艺术,他指的就是这个意思。我在中欧创立了校友国学会,带着老板们学文史哲,后来在领教工坊也继续鼓励老板们努力在文史哲方面多下点工夫,和德鲁克说管理是一门博雅的艺术是基于同样的原因。

 但是归根到底,管理最难的部分是在于,管理是一种类宗教,它需要一种圣徒精神的支撑,它需要一种使命驱动的机制。这种东西,一般中国人一辈子都不知道是什么。有的人对金钱、对女人、对地位有一种激情,但是对于一项事业、一个价值观同样能够有这种激情,这个要求对他们来说就太高了。这也就是孔夫子那句老话,吾未见好德如好色者也:美女走过,大家都会多看几眼,真漂亮。有才德的人走过,也要有这种生理反应,你才算得上优秀的企业家。

 理论与实践的鸿沟管理很难,越琢磨,你会发现它越复杂。管理绝不是书本上的那些理论框架。从书本到现实你要跨越两条鸿沟,一条是理论与实践的鸿沟,一条是东西方文化的鸿沟,99%学习管理的人都要栽倒这两条鸿沟里头。

 我举两个例子。第一个例子,组织结构图。大家学管理的第一个学期,甚至第一堂课,就会学组织结构图。我从18岁开始学组织结构图,一直琢磨到今天都还没搞明白这个东西。我们来画一个最简单的,三个人向一个人汇报的组织结构图:

如图所示,BA汇报,这意味着什么?A决定B的工作内容?A决定B的薪水?用还是不用他,是开除他还是雇佣他,是A来决定的?一般人都会想到这些东西。但是其实从组织结构图来讲,这些东西全部不重要。最重要的是,B的目标和A的目标是一致的,这才是BA汇报的本质所在。那怎么让B的目标和A一致起来呢?我宣布你向我汇报,你的目标就跟我一致了?这不是开玩笑吗?如果B是生产线的工人,我监督着你,干得不对,我就打你骂你,还有点可能;但如果B是智力工作者,你宣布他向你汇报,他的目标就跟你一致了?开什么玩笑。

 怎么才能让BA目标一致?你必须坐下来跟他一对一地谈。但是绝大多数的中国老板,他们什么事情都干过,什么业务都在操心,他们就是没干过和自己直接汇报的下属一对一,从来没干过。这个一对一是有很严格定义的,是一对一坐下来谈职业目标,你这三年想干什么?我公司这三年想干什么,我们有没有交集,没有交集怎么找到交集,如果交集太少那么怎么扩大这个交集,所有这些问题,如果你不坐下来谈,他的目标怎么能跟你一致起来呢?这不是开玩笑嘛。但是多少老板,他们从来就没做过一对一。有的人说,我不是不想谈,是怕谈不拢啊。我说,怕谈不拢就不谈吗?明明知道被窝里有条蛇,你就那么躺下去睡吗?!

 这还是最简单的组织结构图,如果我们继续往下画,每个企业至少都会是一个三级或四级的组织。这就像一串葡萄,你能拎起来吗?大多数公司,一斤葡萄拎起来,能有个二两三两就不得了,其他全是断的,都是各自心怀鬼胎,组织的目标跟他毫无关系!这就是组织结构图,这就是管理,我是搞了二十多年才搞明白它的本质。 

 

第二个例子,新员工面试。一般的老板,刚刚看到跨国公司工作过的人带过来的面试表,看到那些问题单的时候,都会特别激动,特别感叹,这么科学的方法!30个问题一问,就能判断这个人的能力、这个人的价值观符不符合我们公司的需求,我们怎么早没发现呢!这个问题单有用吗?你把那30个问题复印了,拿到你公司去,有用吗?你会发现绝大多数情况下,最后都是形式主义,那些招人的人,那些直线经理,甚至人力资源总监,他们就是不按这个问题单去问。先不说那个问题单符不符合你公司的情况,即使有跟你公司战略和价值观完全相符的问题单,你也会发现你的同事就是不按这个问题单去问,大家知道什么原因吗?

 其实很简单,面试的人他要享受权力的快感!绝大多数人在面试人的时候,都是在头一分钟甚至头30秒就决定了要这个人或者不要这个人,剩下的29分钟或者59分钟,他都是在自己劝说自己,我的判断很对。因为他要享受权力的快感,就这么简单!所以,一个公司的人力资源总监或者招聘经理是男孩是女孩,对这个公司的平均颜值影响太大了。一般来说,招聘经理如果是个男孩,公司里的漂亮女孩就会特别多;如果招聘经理要是个女孩,公司里的靓仔就会特别多,这都是招聘经理要享受权力的快感的结果:长得那么漂亮,当然一定得要!人就是这种动物,就这么奇怪,这就是理论与实践的鸿沟。

 

东西方文化的鸿沟

 下面再讲一个东西方文化的鸿沟。我在中欧教EMBA的时候,全民都在学杰克·韦尔奇,人人都拿着一本《韦尔奇自传》来学管理。我当时看着很痛心,我说,你知道GE是什么公司吗?GE是当年爱迪生创立的公司,基本上是整个世界上制度、体系、流程最完善、最健全,同时也是最烦琐的公司。所以杰克·韦尔奇一上任,要倡导简洁、速度、自信,要想办法让GE拥有小公司的灵活性,把大公司变成小公司。而我们绝大部分中国民营企业的情况却是制度、体系、流程太少!你去学韦尔奇,就学反了,所谓南辕北辙、缘木求鱼,根本学不到东西。

 就好比你这里是营养过剩,吃饭要卡着卡路里含量,人家那边三个星期、三个月都没有吃一顿饱饭,你过去巴巴地跟人家说,要多吃青菜最好是野菜,人家恨不得给你一巴掌:你倒是给我一块肉,越肥越好!反了,没用。

这个问题现在是愈演愈烈,现在是全民学Google,学《重新定义公司》那本书,大家都在读。我提醒大家一定要小心。举个例子,《重新定义公司》那本书第三章的标题是招聘是最重要的工作,没有什么工作比招聘更重要了。这话对不对?对,也不对。在Google来说,一个职位空缺放出来,全世界的攻城狮软件狗们梦寐以求,几百人、几千人、几万人申请它一个职位,他们当然只要把人搞定基本上事就搞定了,那我们绝大部分公司,招一个软件工程师多少人申请?你去学Google,这不是自己给自己找抽吗?

 所以,东西方文化的鸿沟也是很可怕的事情。管理这个东西,刚接触的时候觉得很简单,越琢磨越复杂。打个比方,它就像一个小姑娘,看起来特别天真、特别纯洁,但她其实和十几个男人同时保持着暧昧的关系,管理就是这样的一个小姑娘。也因为这个原因,管理值钱。操10亿的盘,对不起,这个工作就值两三千万年薪;操100亿的盘,对不起,这个工作就值2-3亿年薪,就是这样。只有极罕见的人才能拥有的这样的素质,能够真正把管理手艺的一面、博雅艺术的一面和类宗教的一面结合起来。

 

干货最害人

 很多人喜欢去听创业成功的老板分享干货。我提醒大家,没有什么东西比这个所谓的干货更害人的了。他在某个行业某个时期做成了某件事情,他那个经验与你这个公司的需求不知道差多远,更何况他说出来的东西还未必是事实上发生的东西。他吭哧吭哧地爬到三楼,把梯子一抽,我飞上来的!创业的人不会跟你讲那些尴尬的事情,他肯定只跟你讲阳光的一面、讲励志的一面、讲那些大家听起来都很舒服的一面,所以你如果要按他说的去做,你会死得很惨。

 干货不值钱,值钱的是湿货。一定要考虑到这个东西具体的使用条件、边界条件和前提条件,管理经验才有用。湿货是什么呢?学过软件的就知道,AI人工智能最大的瓶颈是什么?不是硬件,不是软件,是湿件,我说的是湿货就是湿件湿

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