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学习的颠覆与变革  

2018-06-29 14:45:14|  分类: 管理实战 |  标签: |举报 |字号 订阅

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学习的颠覆与变革

文:朱春雷

1.颠覆“基于能力素质模型的培训”理念,转变为“基于业务问题和典型工作任务”

今天看来,基于能力素质模型实施培训是一种很傻很天真的行为,因为学习设计者们终于达成一项共识,就是培训应该直接基于业务问题和工作任务、而不是基于间接的、单维度的、抽象的能力素质。原因在于,真实的业务问题和工作任务天然地符合学习的背景效应原理,不但为行动学习提供了课题、也为在岗练习提供了高度的可行性,而能力素质模型则是基于工作任务的抽象,学习设计难度高,培训成果迁移率低。

2010年以前,基于能力素质的方法论占据主流,主要原因是培训界在理论方面盲目崇洋、在实践方面缺乏实证的精神,使得麦克.利兰的一本书让中国培训界至少走了十年弯路。届时,笔者提出“任务模型”和“用以致学”的理念,以书籍、论文、讲座、培训等形式进行推广,并与能力模型派进行论战。当时几乎所有培训或咨询公司的产品都是基于能力素质的,论战几乎呈现了以一敌众的态势。反对者以各种形式贬低基于任务的学习设计理念,比如,“基于任务的学习只适合一线操作工”等等。好在,客户已经厌倦了不能落地的能力素质模型,愿意尝试和实践基于任务的培训理念,结果,变革发生了,梅瑞尔的《五星教学法》中文版的推广对这次变革也起到了推动的作用。

2.颠覆“培训就是上课,课程就是讲座”的理念,转变为“学习路径图,课程心电图”

在今天,培训体系规划、以及课程设计的流程、方法、工具已经日臻成熟,并在继续发展。学习设计者们形成的第二项共识,就是基于综合学习设计的培训体系规划模式、以及以学员为中心的课程模式,而单一的课程列表、机场评书式的教学形式已经退出主流。原因在于,学习是一个过程,不是一个点,而且,学习是一个主动的过程,不是被动接收。那些机场评书式的培训课程基本都是归零培训。

尽管721法则已经被广泛认知多年,但是在2010年以前,大多数的人对培训的理解仍然是上课,而且是讲座式的上课。比如,培训管理者想采购一门课程,要先看一段老师的讲课视频。因此,TTT盛行,几乎所有的企业都在训练授课技巧、认证内部讲师。虽然少数企业开始引进教练技术,但是并没有将之与在岗练习结合起来,还有,一些企业以E-Learning作为主要学习形式,实则是把讲座搬到了光盘上,效果更差。届时,学习路径图、课程心电图、归零培训等工具和理念的推出,使得变革悄然开始。今天,培训体系规划已经走到前台,课程心电图也成为使用率最广的课程设计工具,培训者坚信好的学习首先是设计出来的,TTT的重要性被大幅降低了。在此期间,荷兰开放大学范梅里.恩波尔的《综合学习设计》中文版的推广为变革提供了理论支撑,另外,客观地讲,一群以学习地图的名义,实则是盗版学习路径图的咨询公司对这次变革也起到了推动作用。

3.颠覆“年度培训需求问卷”的理念,转变为“基于胜任标准的差距分析”

今天,培训管理者们已经对此持有共识:培训需求分析是基于胜任标准的差距分析,由岗位专家组完成。该分析就好比医疗诊断,必须由医生实施,正常的生理指标是什么样,被诊断者是什么样,对比一下就出结果了。诊断的过程不是在药品清单上打勾的过程,更不是由被医治的人自己给自己选药的过程。而大家所熟知的、传统的年度培训需求分析就是在一份课程清单上打勾,由被培训者自己给自己选择培训方案。显然,这种方式不能反映真实的培训需求。正确的逻辑应该是,把员工的培训需求看作一个问题,以问题分析与解决的思路来考虑,而不是以行政事务的角度每年考虑一次。

而在今天以前,作为一个培训管理者,如果你不在年末或年初搞一次需求调查,会被认为不做事,也基于此原因,“培训需求问卷”、“年度培训计划”一直是培训管理者们取经的重点。

笔者发现,由于有了前述的变革,颠覆“年度培训需求问卷”在理念上已经得到了普遍支持,实现此变革将是一件自然而然的事情。但是,实现彻底的变革仍然需要时间和同仁的共同努力。李恺老师在《培训需求调研不能任性!》一文中即为真正的培训需求分析做了论述,并提供了有效的方法。以小见大,除了培训需求调研,许多培训管理动作都发生了变化,时间将证明,在培训管理的变革中,李恺老师的《培训需求调研不能任性!》一文具有里程碑式的意义。

4.颠覆“柯氏四级评估”,转变为“培训需求分析与效果评估合并,保持评价的一致性”

在没有标准时,如果有人给出了标准,这就是进步。但是,这不代表这个标准是科学的。唐纳德.柯克帕克里克先生提出的四级评估标准,作为第一个培训评估的尺度,对培训界产生了较大的影响。毋庸置疑,经过半个多世纪的推广,柯氏四级已然是人们在谈及培训评估时最多使用的术语。但是,没有人实现过第四级,甚至实现第三级也是难事,这也是事实。在《培训》杂志刊登的一篇给柯氏的悼文中,作者将柯氏四级不能落地的原因主要归结两点,一是因为柯氏不是一个做生意的人,因此没有成立一家公司去专门推动四级的落地,二是因为实践者没有正确领会他的方法。

其实,一个方法论不落地,最主要的责任应该归于方法论本身。柯氏四级无法实现,根本原因在于以下四点:

脱离学习设计原理做评估:如果不是基于业务问题和工作任务、而是基于抽象的、碎片化的能力素质做培训,那么根本无法做到三级评估,更不能做第四级评估,这才是四级评估不能落地的最主要的原因所在,正所谓学问在评估之外;

与培训需求脱节做评估:培训评估必须与培训需求保持一致;如果在培训前没有实施三级或四级评估,那么,在培训后更无法实施;

违背逻辑搞评估:柯氏评估是从一级到四级,其实,一级不是培训评估,而是关于培训的评估,而更重要的是,正确的评估顺序应该是从四级到一级;

统计工具单薄:在柯氏四级的方法论中,缺乏严谨的统计工具和过程。

柯氏的继承者在没有找到以上四点病因的情况下一直力图“改善”四级评估,这好比一直在给死尸吃人参,试图救活他。

笔者提出,评估的关键不是级别,而是要保持培训需求分析与培训效果评估的一致性。就是说,需求分析就是效果评估,两者其实是一件事:测量。 好比一个人减肥,减肥前的测量用秤,减肥后的测量也必须用秤,前测与后测所使用的标准、工具、方法、过程必须是一致的,也即培训需求和培训评估是一套工具和方法的两次使用。如果培训需求是胜任一个工作任务,那么培训后就看看学员是否胜任该任务,评估就这么完成了。

关于柯氏四级的论战同样也是艰苦的,笔者甚至悬赏10万元征集四级的成功案例,并被柯氏培训课程的代理人归类为别有用心的人。值得欣慰的是,越来越多的培训管理者摆脱了四级评估的困扰,取而代之的“保持前后评估的一致性”理念已经被众多的学习设计者接受,变革同样发生了。

5.颠覆“汽车需要精益生产”,转变为“人才需要精益生产、加速成长”

“如果没有培训,员工会成长吗?答案是肯定的,那为什么还要做培训呢?答案是加速成长”。如今,几乎每个培训管理者都能说出这句学习路径图的经典语句,而这句话的核心思想就是“精益”。 如果生产一辆汽车,在明确质量标准的前提下,减少不增值的步骤,根据目标调节生产节拍,从而减少浪费、缩减生产时间,这就是精益的理念。精益,无时无刻不是体现在对细节的关注、对技术改进的专注,并最终导致质量的提高、速度的加快、成本的降低。而学习技术就是人才发展的精益技术,没有学习技术的支撑,企业大学、学习型组织、学习生态圈、人才发展战略等等都是空谈。

2010年以前,培训行业是媒体人、战略家、冒险者、成功学的乐园,做培训的不需要懂得学习技术,只需要知道怎么做生意就行。在这个行业里,需求者、培训管理者、供给者对培训的理解都是无比粗放的,如果你认识几个百家讲坛式的大师,再有举办大型集会的魄力,你就能开一家培训公司并赚很多钱。粗放的培训模式成就了一批像淼哥这样的人和公司,要想实现颠覆,使培训转到精益的轨道上来,则更是一场持久战。在价值观混乱的环境下,笔者人微言轻,只能对培训行业的一个环节---培训管理者实施影响。

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