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关注你的竞争对手,但也别过头  

2018-06-06 17:35:29|  分类: 管理前沿 |  标签: |举报 |字号 订阅

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关注你的竞争对手,但也别沉迷其中

作者 | 蔡春华

引言:竞争对手的重要性不言而喻,但是当今时代的玩法已经变了,企业越来越难抓住竞争对手的失误进行严厉的打击,相反,企业关注竞争对手更多是为了寻找差异化、寻求共生共存。这篇文章不仅告诉你如何分析你的竞争对手,同时也会提醒你,多关注客户需求和自己能力的打造,不要沉迷于竞争对手研究。

别傻了,快去分析你的竞争对手

物竞天择,适者生存,竞争无处不在。竞争是绝对的,合作是相对的,过大的竞争压力可能会促使企业寻求一时的合作,然而企业最终还是需要直面竞争。知己知彼,百战不殆,竞争对手是影响企业战略选择的直接因素之一,企业在制定战略时必须对行业内外的竞争对手进行深入的分析。竞争对手分析包括三方面的内容:为什么分析竞争对手?谁是竞争对手?怎么分析竞争对手?

 

为什么分析竞争对手?

如今试图利用竞争对手的重大失误来赢得市场机会,已经不现实了。分析竞争对手的原因在于寻找差异化的途径。业务战略看似千变万化,但是无外乎低成本、差异化、目标聚集等等,其本质说白了就是差异化。分析竞争对手,了解竞争对手的价值主张,是企业差异化定位的基础是战略规划必不可少的一环。以己之长攻敌之短,通过分析竞争对手重构企业的价值曲线。

谁是竞争对手?

这是竞争对手界定的问题,竞争对手一是来自行业之内,一是来自行业以外。行业内的竞争对手要找到行业内的战略集团,只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。

战略集团 (也称战略群组)是一个行业中沿着相同的战略方向,采用相同或相似的战略企业群。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品,提供相同或相似的服务,采用相互竞争性的定价方法,因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。

在一个产业中,如果所有的企业都执行着基本相同的战略,则该产业中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行与众不同的战略,则该产业中有多少企业便有多少战略集团。一般情况一个产业中仅有几个战略集团,它们采取性质根本不同的战略。

战略集团是1972年,Michael SHunt从产业组织理论的角度出发而提出的概念,在当时并不为该领域研究者所重视。1980年波特从战略管理理论角度将这一概念引入到分析产业结构的特征中。

竞争对手还来自行业之外。随着环境的变化,竞争对手越来越不限于本行业,跨界的竞争对手不断增多(五力分析模型的中替代品发挥越来越重要的作用)。以方便面行业为例,2017年方便面的销量比2015年同期减少13亿桶,原因竟然是外卖越来越方便。康师傅并没有做错什么,甚至比以前更优秀、更勤勉,但突然间外卖出现,企业猝不及防面临巨大的困难。打败你的根本不是同行,而是跨界!

怎么分析竞争对手?

在确立了竞争对手以后,就需要对竞争对手作深入、详细的分析,包括竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和潜在能力,并判断其行动的基本轮廓以及竞争对手面对行业变化可能做出的反应。竞争对手分析的方法,波特在《竞争战略》中曾经提出一个模型,今天看来仍然有不少启发。

 1)长远目标

分析竞争对手现在的目标,不只是要了解竞争对手的财务目标,还要了解它其他方面的目标。

2)基本假设

分析竞争对手对自身和产业的假设,目的是要看穿竞争对手对自身的战略定位,以及它对行业未来发展前景的预测。

3)现行战略

分析竞争对手现在的战略,不仅要看目前正在做什么,还要看将来要做什么,即竞争对手的战略意图。

4)潜在能力

分析竞争对手能做什么,需要根据行业关键成功因素(一般是3-4个),对比竞争对手和自己在能力上的差异。

5)反应/行动

战略是一个博弈的过程,因此要判断对手的棋路,并根据对手会对我们这一招怎样反应?来决定我们的策略。

 

关注你的竞争对手,但别沉迷于他

值得注意的是,笔者认为竞争者分析也要适可而止如果将过多的精力放在考虑竞争对手在做什么,第一,会使企业忽视自身特有的竞争优势,以及挤占思考自身的时间;第二,会打乱自己战略的节奏;第三,竞争对手的信息更多是过去式。对竞争对手分析应有的态度应该是尽量保持一定的敏感度,又不必为竞争对手所左右。打铁还需自身硬,企业增强抗衡能力还是需要不断提升自身的能力。

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